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La guía del CIO para una TI eficaz

Creación de una TI eficaz 101: ¿Quiere dirigir una organización de TI exitosa y preparada para el siglo XXI? Aquí tienes una visión general de cómo conseguirlo todo.

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Los mejores líderes no hacen las cosas. Construyen organizaciones que hacen las cosas.

Ese ha sido el impulso de mi reciente serie de artículos Building effective IT 101: ayudar a esbozar lo que se necesita para construir una organización de TI eficaz y preparada para el siglo XXI.

Pero si lo que busca es una visión general de los fundamentos de una organización de TI moderna con éxito que se detallan en esta serie, lo encontrará aquí, bajo la apariencia de cuatro edictos para liderar la TI correctamente.

 

1. Olvídese de la alineación TI/negocio: céntrese en la integración TI/negocio

A menudo se aconseja a los CIO que "alineen" las TI con el negocio. Pero la alineación no basta. Era insuficiente para la era industrial de los negocios de la que estamos saliendo. Es completamente inadecuado para la era digital en la que estamos inmersos.

Lo que se necesita no es la alineación TI/negocio. Lo que se necesita es la integración de TI/negocio, reconociendo que no hay ninguna parte de la empresa que no tenga tecnología de la información incorporada.

¿Cómo se establece esto? En primer lugar, hay que redefinir la relación TI/negocio, dejando de llamar al resto de la empresa "cliente interno" de TI. En lugar de ello, centre a todo el mundo en el cambio empresarial intencionado y colaborativo.

En segundo lugar, también tendrá que convertir la cultura en la nueva gobernanza. Utilícela para dar a los responsables de la toma de decisiones sus indicadores de carril metafóricos, y relegue la gobernanza formal a la provisión de barandillas.

Y en tercer lugar, para los guardarraíles de la gobernanza que aún necesita, inspeccionar cada mecanismo de gobernanza formal en busca de rastros de burocracia. Si parece una colección de aros en llamas, reconsidérelo.

 

2. Perfeccionar los procesos adecuados

El "proceso" es la forma de hacer el trabajo. Eso no significa que el camino hacia el éxito de los procesos comience con su diseño y finalice cuando todos los implicados hayan recibido formación.

Eso viene después. Por muy bien diseñado que esté un proceso y por muy buenos que sean sus programas de formación en procesos, todo quedará en nada —o al menos en muy poco— si no se cumplen cuatro requisitos previos: (1) una cultura de procesos; (2) una clara diferenciación de los procesos y las prácticas; (3) experiencia en el diseño, la gestión y la interpretación de las métricas de los procesos; y (4) confianza entre todos los implicados en la ejecución de los procesos.

Como CIO, una vez que haya establecido estos cuatro requisitos previos, seleccione no más de tres procesos de TI cuya mejora o transformación supervise personalmente.

Aunque no hay dos CIO que se enfrenten a retos idénticos, estos tres ámbitos de procesos de TI suelen ser las mejores opciones:

· El servicio de asistencia, ya que es la primera línea de TI para garantizar una relación positiva con el resto de la empresa.

· El soporte de aplicaciones. Si TI y sus colaboradores empresariales no han adoptado plenamente las metodologías ágiles —y no sólo eso, sino las metodologías ágiles adecuadas para las distintas situaciones de soporte de aplicaciones—, esta transformación requerirá el liderazgo directo del CIO.

· La gestión de la arquitectura técnica, la incorporación de la gestión de la cartera, la seguridad de la información, la innovación de TI y la TI de bricolaje en su competencia.

Pero ¿qué pasa con ITIL o iniciativas similares de mejora de procesos de operaciones de TI? Son importantes, pero como CIO usted es la cara pública de las TI. Usted quiere que la TI sea lo más importante para los procesos que son visibles cuando van bien. Las operaciones de TI sólo son visibles cuando algo va mal.

Además, las operaciones de TI pueden restarle hasta el último minuto de atención. Es mucho mejor poner a otra persona a cargo de ello, dándole todo el presupuesto y la autonomía que necesite.

 

3. Reconocer que la TI vive y muere por la excelencia de su arquitectura técnica

La arquitectura técnica es el corazón palpitante de lo que la TI ofrece para vivir. Saber cómo evaluarla y planificar su evolución continua es la diferencia entre una "arquitectura accidental" inflexible cuyos costes aumentan y cuya adaptabilidad disminuye con el tiempo, y una arquitectura gestionada lo suficientemente adaptable como para soportar estrategias, tácticas y objetivos empresariales que cambian dinámicamente sin que los costes se disparen.

Esto significa poner en marcha las disciplinas para (1) documentar lo que se tiene, (2) evaluar su idoneidad y (3) crear un plan práctico. A continuación se explica cómo garantizar que estas tres piezas centrales del éxito sostenible de las TI se hagan bien:

· Documentar lo que se tiene: establezca el estado actual de su arquitectura técnica documentando un inventario preciso, segmentado en estas carteras y subcarteras:

Aplicaciones, que incluyen sistemas de registro, aplicaciones satélite y las interfaces entre aplicaciones que las integran y sincronizan.

Repositorios de datos, tanto estructurados como no estructurados.

Tecnología, subdividida en dos capas: (1) la infraestructura y las instalaciones; y (2) las plataformas en las que la TI implementa y ejecuta las aplicaciones, y gestiona los repositorios de datos.

· Evaluar la idoneidad: con la arquitectura técnica ya documentada, es hora de evaluar. Establezca un conjunto estandarizado de criterios de evaluación para cada cartera, y para puntuar cada criterio para cada componente de cada cartera. Los criterios de evaluación incluyen características técnicas como la funcionalidad, la flexibilidad y la estabilidad, y atributos no técnicos como la viabilidad del producto y del proveedor, la vigencia de la versión y la redundancia.

Los arquitectos técnicos de TI también necesitarán una taxonomía de funciones, capacidades, responsabilidades y procesos empresariales. Desarrollar y mantener este "modelo de capacidad empresarial" no es responsabilidad de TI. Pertenece al equipo de arquitectura empresarial, que también es responsable de proporcionar una evaluación de la importancia relativa, la salud general y las asignaciones de qué funciones empresariales utilizan qué aplicaciones.

Creación del plan de mejora: para mejorar la arquitectura técnica, primero hay que establecer la disposición y el orden de prioridad de cada componente en cada capa y subcapa de la arquitectura. La "disposición" es lo que se va a hacer con el componente: conservarlo, sustituirlo, consolidarlo, retirarlo, etc. La prioridad depende de cuánto dolor causará no tomar medidas sobre la disposición de un componente, en comparación con el dolor de retrasar las disposiciones de todos los demás componentes.

Los planes de mejora son de dos tipos: cambios descendentes, impulsados por la cartera de aplicaciones, y cambios ascendentes, impulsados por la plataforma.

La planificación ascendente comienza con la división de las plataformas en "pilas", es decir, combinaciones de plataformas utilizadas por al menos una aplicación. Las prioridades de las plataformas se asignan identificando la plataforma poco saludable que, si se remedia, mejora la mayor parte de las pilas. Se corrige y se pasa a la siguiente plataforma más prioritaria.

Las prioridades descendentes comienzan con el BCM, y específicamente con la función empresarial de mayor importancia y peor salud. Las aplicaciones asignadas a esta función son las que tienen la mayor prioridad de disposición.

Resista la tentación de trazar una hoja de ruta. Eso es un vestigio del pensamiento en cascada. En lugar de eso, piense en las disposiciones de los componentes de la arquitectura técnica como si se tratara de una lista de tareas ágiles. Ordene las prioridades, arregle lo más importante y luego pase a lo más importante, reconociendo que nunca acabará con una arquitectura óptima para el futuro.

Acabará con una arquitectura que siempre es mejor de lo que solía ser.

 

4. El rendimiento humano es más importante que cualquier otro factor

Sin las personas adecuadas, orientadas en la dirección correcta y motivadas para tener éxito, sus esfuerzos en materia de TI serán inútiles por muy buenos que sean sus planes en el PowerPoint. El éxito de un CIO depende más del rendimiento humano que de todos los demás factores combinados.

 

Tampoco se trata de si los seres humanos individuales de su departamento de TI están rindiendo. Se trata de los factores que están bajo el control o la influencia del CIO y que fomentan un fuerte rendimiento de los empleados si se manejan bien, o lo inhiben si se manejan mal.

Los CIO tienen tres herramientas a su disposición para fomentar el mejor rendimiento: la compensación, la estructura organizativa y el liderazgo. Una de ellas incluso funciona.

La retribución. El mito: los directivos pueden utilizar la retribución como incentivo para impulsar un mejor rendimiento de los empleados. La realidad: mientras que la compensación injusta es desmoralizadora, la equidad, lo mejor que se puede conseguir cambiando la compensación, simplemente evita los desincentivos al rendimiento. Esto es lo que parece:

· Fije la remuneración base de manera que los empleados no tengan ningún incentivo financiero para buscar un puesto mejor en otro lugar.

·Utilice la bonificación anual, no para recompensar un buen rendimiento, sino para expresar su agradecimiento por un año de buen rendimiento.

· Dé bonificaciones puntuales cuando un empleado vaya más allá, no como un incentivo, sino como una forma de agradecer al empleado con la evidente sinceridad que supone poner el dinero de la empresa donde está su boca.

· Estructura organizativa. Reorganizar es uno de los métodos más populares para mejorar el rendimiento de la organización. Demuestra que el reorganizador se ha tomado en serio las críticas y que está tomando medidas enérgicas para resolverlas. Lástima que no funcione.

Por el contrario, las reorganizaciones distraen a los empleados de su trabajo. Tienen que averiguar cómo han cambiado todas las normas no escritas y cómo trabajar con un nuevo director al que no conocen y que todavía no sabe cómo se hacen las cosas aquí. Cambiar la estructura organizativa rara vez arregla algo que está roto, mientras que suele romper lo que ya está arreglado.

Liderazgo: Si consigue que los demás le sigan, está liderando; si no, no.

Las mejores organizaciones, es decir, siguen de frente. Los mejores líderes, a su vez, se aseguran de que todos los miembros de la organización que dirigen sepan dónde está "el frente", estén de acuerdo en que es importante avanzar en esa dirección, comprendan el papel (o los papeles) que tienen que desempeñar para que la organización avance y se comprometan con ese papel.

 

Y en conclusión

La tecnología de la información ya era bastante difícil durante la era industrial de los negocios, cuando la optimización de los procesos era el rey, la reducción de costes era la pieza central de toda estrategia empresarial y el trabajo de TI era responder a las peticiones de sus "clientes internos" empresariales.

Ahora estamos mucho más allá de eso. "Digital" se refiere a las estrategias empresariales que crean productos innovadores y experiencias de los clientes que aumentan los ingresos. El aumento de los ingresos es (por fin) lo más importante para la estrategia empresarial. Y las TI están en medio de todo ello.

Espero que esta serie haya sido útil para crear la organización de TI que su empresa necesita para prosperar en este nuevo, y posiblemente más refrescante, entorno.



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