Los responsables de RRHH, sin soluciones ante la escasez de talento crítico

Los directores de recursos humanos (CHRO) no lo niegan; la escasez de talento crítico es la principal tendencia que afecta a las organizaciones. Y ante esta falta de talento, solo el 19 % confirma que su organización está preparada para cerrar la brecha. Esto datos se desprenden de la investigación realizada por la consultora Gartner, que durante el mes de julio de 2021 habló con 572 organizaciones, de las que el 48% se mostraron muy preocupadas por la rotación masiva de los talentos en TIC, y más a medida que evolucionan los mandatos de vacunas y las políticas de trabajo en el sitio, por la pandemia de la COVID-19.

Piers Hudson, director sénior de la especialidad de recursos humanos de la consultora multinacional Gartner, lo ha visto claro tras estudiar los datos recogidos. “Si bien las organizaciones compiten con sus pares por el talento, también se enfrentan a cambios en las preferencias y ambiciones del estilo de vida de los empleados. Nuestra investigación reveló que el 65 % de los empleados reconocen y aseguran que la pandemia les ha hecho repensar el papel del trabajo en sus vidas”.

La evolución de las preferencias de los empleados está influyendo significativamente en los resultados de adquisición y retención de talento. Los datos recogidos indican que el tiempo para cubrir un puesto ha aumentado un 18 % de 2020 a 2021, es decir,  dos semanas adicionales para cubrir un puesto. Esto ha provocado una pérdida de productividad, más rechazos de ofertas y cargas de trabajo de reclutamiento abrumadoras. Los riesgos de rotación masiva amenazan a las organizaciones con cierres, y no solo ralentizaciones.

“La guerra actual por el talento no solo está afectando a todos los segmentos del mismo, sino que provoca una demanda sin precedentes de personal especializado y, al mismo tiempo, una rotación del que ya está en el mercado laboral”, según ha explicado Jamie Kohn , director de la práctica de recursos humanos de Gartner.

Los analistas confirman ante estos datos que los departamentos de RRHH deben asociarse con los altos ejecutivos para gestionar los futuros riesgos de talento, a la vez abordar los riesgos del flujo de trabajo, y encabezar el desarrollo de una estrategia de gestión del talento que diferencie a su organización en función de estos cuatro principios:

• Concéntrarse en las amenazas a la continuidad del negocio, no solo en las brechas de talento. Los riesgos de talento están apareciendo en toda la empresa. Las medidas que antes eran útiles, como el dimensionamiento de brechas ya no predicen con precisión los riesgos de talento actuales. Identificar los flujos de trabajo críticos, no solo los trabajadores críticos, es el primer paso para dimensionar las amenazas a la continuidad del negocio. La deserción entre los empleados que están involucrados en flujos de trabajo críticos es ya la mayor amenaza para la continuidad de negocio. Para reemplazar el talento que se pierde, hay que aprovechar el talento interno mientras se busca fuera.
• Adoptar un nuevo enfoque para la rotación masiva, cambiando el trabajo a realizar. El 67% de los consultados confirmaron que es más difícil administrar los volúmenes de solicitudes desde el inicio de la pandemia de COVID-19. La demanda de reclutadores se ha más que duplicado desde antes de la pandemia. Algunas empresas están reuniendo funciones para crear objetivos compartidos y una cartera de pedidos combinada para la que comparten recursos. Otras organizaciones están abordando la rotación potencial aprovechando la movilidad interna para redistribuir el talento en función de tareas críticas.
• Aumentar la compensación al diferenciar la propuesta de valor del empleado (EVP). La mayoría de las organizaciones no pueden permitirse el lujo de igualar aumentos de compensación (sueldos, etc) significativos para todos los empleados que quieren retener. Las empresas necesitan realizar cambios sistémicos audaces que cambien drásticamente el valor creado, es decir, el interés o las condiciones más atractivas para los empleados.
• Para transformar su EVP, los empleadores pueden considerar ofrecer nuevos beneficios que se apliquen a toda la fuerza laboral. Estos serían pagar a los empleados con más tiempo, ampliar oportunidades, reducir requisitos de promoción y ofrecer desarrollo más allá de su puesto actual. También pueden abrir grupos de talentos adicionales valorando potenciales con credenciales de corte como educación, experiencia en la industria o antecedentes penales. Según Hudson; “los líderes pueden accionar varias palancas para aumentar el valor que brindan a los empleados, lo que incluye ofrecer más dinero, más tiempo o más oportunidades”.

En definitiva, se trata de saber y conseguir atraer y retener talento adaptando el EVP a la vida, en lugar de a la carrera. Los empleados de hoy esperan que las organizaciones los apoyen de manera integral, a través del bienestar emocional y mental, las conexiones con la familia, el crecimiento personal, la autonomía en su trabajo y un sentido de propósito compartido. Para cumplir con estas expectativas, los líderes de recursos humanos deben ayudar a sus organizaciones a reevaluar y, en la mayoría de los casos, rediseñar su EVP.