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Planificación de la sucesión: un imperativo del CIO

Los CIO deberían tener siempre medio ojo puesto en el futuro, especialmente en lo que se refiere a la planificación de la sucesión, tanto por su propia carrera como por el bien de sus empresas.

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En lo que respecta al desarrollo profesional, el meteórico ascenso de Sarah Naqvi hasta convertirse en vicepresidenta ejecutiva y directora de sistemas de información de la empresa de servicios alimentarios HMSHost, con sede en Maryland, probablemente no fue como ella había imaginado.

"Tuve una experiencia bastante traumática. Estresante", reconoce.

Naqvi fue incluida en un plan de sucesión no documentado con el entonces director de informática de la empresa, pero vio cómo sus posibilidades de progresión disminuían cuando otros dos colegas fueron ascendidos a puestos de vicepresidente.

Eso, sin quererlo, resultó ser buena suerte.

En una reorganización, HMSHost despidió al CIO y a todos sus subordinados directos, y Naqvi asumió el papel de vicepresidente ejecutivo/CIO en 2013. "Yo era la única persona [que quedaba] en pie. Y nunca había sido CIO en ningún sitio. Así que estaba allí mismo, intentando averiguar para qué demonios había firmado".

Un plan de sucesión más eficaz —el proceso y la estrategia a través de los cuales se desarrolla a las personas en funciones de liderazgo de alto nivel— podría haber hecho que el ascenso de Naqvi fuera menos desalentador.

 

Por qué la planificación de la sucesión es importante para los CIO

A través de la planificación de la sucesión, las organizaciones determinan las funciones más importantes dentro de la empresa, definen las responsabilidades deseadas y utilizan criterios a través de los cuales son capaces de identificar a los candidatos que buscan progresar hacia puestos de liderazgo.

La planificación de la sucesión es especialmente importante para los CIO, que suelen tener la tarea de preparar a sus organizaciones para el futuro y desarrollar el talento, según Anna Barsby, CIO interina de la empresa minorista de alimentación Asda, con sede en el Reino Unido, mientras separa su infraestructura de TI de la antigua empresa matriz Walmart.

En última instancia, la planificación de la sucesión también sirve a los intereses de la propia carrera de los CIO y a su reputación, ya que se espera que preparen a sus empresas para los retos futuros, lo mismo, posiblemente, se aplica a su propio papel.

"La planificación de la sucesión es crucial, porque la vida de un CIO típico es más corta que la de la mayoría de las funciones ejecutivas y, además, son funciones duras, con mucha energía y pueden agotarse", dice Barsby.

Para los CIO, las complicaciones de la planificación de la sucesión también se ven agravadas por el hecho de que la tecnología es un sector de gran demanda, que ofrece muchas oportunidades a los nuevos talentos, según cree Dave Roberts, director global de TI en la organización británica de arquitectura e ingeniería Stantec. "A menudo, las personas cambian de trabajo por un puesto que consideran que les ofrece mayores oportunidades o que se ajusta a sus objetivos personales, ya sea una mejor remuneración, el desarrollo de habilidades o la búsqueda de un equilibrio adecuado entre la vida laboral y la personal", afirma Roberts.

La planificación de la sucesión puede ayudar a retener el talento, a superar las limitaciones de las jerarquías corporativas planas y a capacitar a los profesionales para aprovechar las habilidades existentes. Y si se hace de forma eficaz, también puede ayudar a los CIO a abordar algunas de sus propias debilidades.

 

Los CIO buscan conjuntos de habilidades complementarias

"Mi estrategia ha consistido en asegurarme de que me apoyan las cosas en las que no soy tan fuerte, las que pueden complementar mis habilidades", argumenta Sonia Patel, CIO de sistemas en NHS England & Improvement, parte del Sistema Nacional de Salud del Reino Unido. "Igualmente, la estrategia de planificación de la sucesión consiste en garantizar que los individuos no necesitan ser buenos en todo si entran en funciones de liderazgo, deben crear estructuras que los apoyen".

Naqvi, de HMSHost, vio este problema de primera mano, meses después de su primer cargo de CIO. "No se me dio suficiente tiempo para cubrir algunas de las lagunas de talento que reconocí que tenía", dice.

Si se hace de forma eficaz, la planificación de la sucesión puede impulsar la capacidad de recuperación de la organización, el aprendizaje continuo, una mejor representación del liderazgo por parte de los grupos minoritarios y la preparación de la futura cadena de mando; para algunos, puede ser un proyecto a largo plazo.

Por ejemplo, Dominic Howson, un ejecutivo de tecnología cuyos sucesores en TI y en la cadena de suministro de la empresa británica de productos de panadería Hovis eran ambos subordinados directos. "Trabajé en su desarrollo durante más de 10 años, aumentando su exposición a una serie de retos y oportunidades distintas para que desarrollaran sus habilidades, ya sea en finanzas, compras, negociaciones o estrategia", reconoce.

En la actualidad, Howson es el director de sistemas de información de la empresa de reciclaje Viridor y está convirtiendo a uno de sus gerentes en un líder de alto nivel, exponiéndolo a diferentes retos para ampliar sus habilidades, y formará parte de la planificación de la sucesión de Howson para su puesto de director de sistemas.

 

De los MBA a la PNL: redondear las habilidades de liderazgo

Esto no quiere decir que la planificación de la sucesión tenga que ser regimentada o estar excesivamente ligada a un proceso.  Graeme Howard, actual director de información y tecnología de la compañía de seguros británica Covea, ha seguido un camino poco convencional para llegar a las altas esferas de la dirección de TI.

Howard formaba parte de un plan de sucesión de liderazgo en Motorola Solutions cuando su entonces jefe le preguntó qué le parecería hacer un curso de PNL (procesamiento del lenguaje natural) en Santa Fe (Nuevo México).

"Estaba fuera de mi zona de confort. Pero me ayudó, y probablemente de maneras que nunca habría pensado", dice Howard, añadiendo que le ayudó a completar su conjunto de habilidades existentes.

Otros directivos de TI defienden las ventajas de un MBA. "Me ayudó a desarrollar mis habilidades empresariales y mi perspicacia financiera, y me preparó para pasar a los puestos de alta dirección, donde se necesita una variedad de habilidades para tener éxito", expone Dave Roberts, de Stantec.

Barsby, de Asda, comparte una experiencia similar y afirma que el MBA mejoró su confianza y su forma de trabajar con la empresa en general.

"Siempre me ponía bastante nerviosa hablar con el departamento de finanzas, el de marketing o el de recursos humanos. Al hacer un MBA, levanté el velo de todos esos departamentos y me dio confianza para ser realmente empática y entender sus trabajos", prosigue Barsby para añadir: "Y eso me hizo tener más confianza y, por tanto, ser mejor en mi función. Se trata menos de los logros académicos y más de la comprensión del funcionamiento de toda la empresa".

 

¿Por qué falla la planificación de la sucesión?

Sin embargo, equivocarse en la planificación de la sucesión puede resultar costoso. Las organizaciones se arriesgan a perder a los mejores talentos y a no cubrir importantes carencias de competencias, mientras que no abrir la progresión de la carrera a toda la plantilla puede dar lugar a equipos descontentos y a una moral baja. Pueden formarse camarillas.

"Era bastante insular", dice Howard, hablando de su época en Motorola. "Si estabas dentro, estabas dentro, y tenías montones de oportunidades, pero a medida que iba subiendo de categoría, veía a otras personas que eran realmente buenas, pero que quizá no encajaban en el molde tan bien como podrían haberlo hecho. Así que, sin duda, tenían un sesgo negativo".

Otros escollos de la planificación de la sucesión, dicen los líderes tecnológicos, son promocionar en exceso a la persona equivocada —alguien que puede carecer de las habilidades o aptitudes necesarias— o elevar a alguien demasiado rápido, lo que puede causar ansiedad sobre su rendimiento o aumentar las expectativas de futuros ascensos.

La confianza, sostiene Barsby, también puede ser crucial, sobre todo para las mujeres que pueden sentir que no están cualificadas para el trabajo.

"No creo que las mujeres sigan siendo frenadas por la discriminación. Pero sí creo que se ven frenadas por su propia confianza", afirma Barsby.

Los directivos de las empresas pueden ayudar a rectificar los sentimientos de inadecuación entre el personal con una tutoría personalizada, pero en general, las empresas deben hacer más para mejorar la diversidad en las filas de la dirección, para evitar convertirse en actores de segunda clase en el mercado del talento, dicen los ejecutivos de tecnología.

Los gerentes junior también pueden carecer de confianza, dice Amit Modhvadia, un ingeniero de software senior que cree que puede ser un reto ser mentor de talentos prometedores con diferentes conjuntos de habilidades mientras se intenta ampliar las propias responsabilidades.

"Es difícil encontrar a una persona con las mismas capacidades que uno mismo, por lo que hay que adaptar un paquete de entrenamiento para las personas de las que se es mentor", reconoce, hablando de su tiempo como CTO interino en Red Hat Investment Banking Accounts.

 

Cómo abordar la planificación de la sucesión

Los responsables de TI afirman que la planificación de la sucesión debe centrarse en el aprendizaje continuo e intencionado, con algún elemento de proceso que documente el aprendizaje del candidato en cuanto a las habilidades específicas del puesto, los conocimientos empresariales más amplios y el desarrollo del liderazgo.  El CIO debe establecer objetivos realistas y medibles, y hacer un seguimiento periódico de los mismos.

Pero estos planes no deben estar demasiado formulados y deben ser flexibles.

"Lo que me encanta hacer, y que mi equipo ama y odia, es moverlos", sostiene Barsby. "Hago una remodelación del 'gabinete' cada mes. Refresca los equipos, pero también es bueno para los líderes, porque adquieren esa amplitud de conocimientos sobre cómo dirigir un departamento de tecnología completo".

Los CIO también deben pensar a dos o cinco años vista, en lugar de quedarse atascados en las especificaciones de trabajo que existen hoy, dice Naqvi. El estudio de Gartner, por su parte, muestra que la mayoría de los responsables de TI y de las empresas creen que las habilidades "blandas" serán las más importantes dentro de diez años.

Howson, de Viridor, pide a los directores de sistemas de información que se hagan una idea de las personas que buscan, que puedan estar a la altura de un puesto ejecutivo con el entrenamiento y el apoyo adecuados.

Los líderes tecnológicos coinciden en que la transparencia y la comunicación son habilidades fundamentales. Los CIO necesitan entender qué motiva al personal y trabajar con RRHH en el desarrollo de múltiples mecanismos a través de los cuales puedan supervisar los próximos talentos, así como personalizar la formación de desarrollo. Algunos miembros del personal pueden requerir tutoría sobre la experiencia y las habilidades, otros pueden requerir la confianza, el estímulo y el patrocinio de la alta dirección.

En última instancia, los propios responsables de TI deben reconocer que puede que no acierten con la planificación de la sucesión a la primera, y estar dispuestos a adaptar los planes en consecuencia.

"No hay que tener miedo a cometer errores", concluye Howson. "Esto no siempre será perfecto y la propia naturaleza del mercado de TI es que se necesita un plan B, C y D, con alternativas en mente".



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