¿Qué preguntas deben hacerse los CIO sobre la oficina del futuro?
El renombrado futurista Bob Johansen habla del valor innovador de la previsión estratégica y de cómo prepararse para la "oficina flexible y cambiante de las supermentes".
El futurista Bob Johansen es un distinguido miembro del Instituto para el Futuro (IFTF), con sede en Silicon Valley, y autor o coautor de 12 libros, entre ellos Leaders Make the Future, The New Leadership Literacies: Thriving in a Future of Extreme Disruption and Distributed Everything y Full-Spectrum Thinking. Su próximo libro, Office Shock: Creating Better Futures for Living and Working, aborda un tema con el que todos los CIO con los que ha hablado están lidiando hoy en día: el trastorno de la oficina creado por la COVID-19.
Como señala Johansen, la alteración de la oficina tradicional ha creado oportunidades para reimaginar cómo y dónde puede y debe realizarse el trabajo de oficina. También abre nuevas posibilidades de conexión humana de forma más significativa. Incluso en un futuro muy incierto, podemos tomar decisiones inteligentes para crear mejores formas de vivir y trabajar, afirma. Pero antes, tendremos que reiniciar nuestras expectativas sobre dónde, cómo y por qué trabajamos.
Johansen participó en dos episodios del podcast CIO Whisperers para desentrañar las implicaciones de la conmoción de la oficina y el "oficinismo" en el futuro del trabajo, y para explorar cómo los CIO pueden pensar desde el futuro para tomar mejores decisiones hoy. También habló de las habilidades y cualidades que definirán a las empresas que sean capaces de innovar rápidamente y obtener una ventaja inicial. Lo que sigue es lo más destacado de esas conversaciones.
Dan Roberts: Usted habla a menudo de la disciplina de pensar "en el futuro". ¿Puede explicar con más detalle a qué se refiere?
Bob Johansen: Hay mucho ruido en el presente, y las empresas están luchando por salir adelante, por lo que confían en los medios del pasado. Lo que enseñamos es que, sobre todo en estos tiempos de gran incertidumbre, si vas al futuro y piensas hacia atrás —pensar en el futuro— es más fácil ver hacia dónde van las cosas. Y te anima a ser claro en la dirección pero flexible en la ejecución. Así que sigue siendo un presente muy ruidoso, pero al menos puedes tener una dirección clara.
La gran pregunta que se hacen los CIO en este momento es cuándo debemos volver a la oficina. Pero usted dice que esa no es la primera pregunta en la que deberían pensar.
Es una pregunta razonable, pero para nosotros es la sexta de las siete preguntas que nos hacemos. La primera pregunta es: ¿por qué quieres ir a la oficina en primer lugar? ¿Cuál es el objetivo de la oficina? Creo que ahí es donde tienes que empezar. Y cuando piensas en el futuro, puedes empezar a ver cómo las oficinas pueden ser lugares emocionantes con un propósito, habilitados por nuevas formas de trabajo, potenciados por las nuevas tecnologías para lograr un impacto real.
Pero la pregunta número uno es: ¿por qué vas a la oficina? El propósito es muy importante, especialmente en una época VUCA [volátil, incierta, compleja y ambigua] como la actual. Hay una nueva investigación de la que hablamos en nuestro trabajo del proyecto Blue Zones que dice que las personas con propósito son más felices, más saludables y viven hasta siete años más. Las personas motivadas que trabajan para organizaciones motivadas son más felices, más sanas y viven hasta 14 años más, y las empresas obtienen mejores resultados. El propósito es fundamental para todos nosotros, y la oficina desempeña ciertamente un papel en nuestro sentido personal del propósito y también en el sentido comunitario del propósito. Así que hay un espectro que va desde el propósito individual hasta el propósito comunitario o social.
¿Podría hablar brevemente de las otras preguntas que deberían hacerse los CXO?
La segunda pregunta es, ¿cuáles son los resultados que se pretenden conseguir con la oficina? El valor para los accionistas es el tipo de espectro clásico, pero cada vez más se pregunta a las empresas por el valor social, o el valor para la comunidad. La tercera es el impacto y, en particular, el impacto climático. No basta con decir impacto cero. La pregunta ahora es si su oficina es regenerativa. Eso va a ser cada vez más importante en la próxima década.
Entonces nos preguntamos ¿cómo va a ampliar o aumentar la inteligencia de su oficina? Porque si nos remontamos al futuro, dentro de diez años, todos seremos ciborgs, todos estaremos aumentados por ayudas digitales de alguna manera. RRHH no podrá aislar lo humano de los recursos digitales. Así que, durante la próxima década, tendremos que responder a las preguntas de qué pueden hacer mejor los humanos y qué pueden hacer mejor los ordenadores.
La quinta pregunta es: ¿con quién quieres trabajar? ¿Cuál es la combinación adecuada de personas? Puedes pensar en esto como el futuro de la diversidad y la inclusión. Es obvio, pensando en el futuro, que dentro de diez años vamos a tener una gran diversidad en nuestras oficinas. La cuestión es cómo podemos ser deliberadamente diferentes, porque sabemos que los equipos diversos son más productivos e innovadores. La diversidad está aquí para quedarse, así que ¿cómo la aceptamos? La inclusión y la pertenencia son la parte difícil.
Y ahora llegamos a la cuestión de dónde y cuándo. El espectro aquí es desde las oficinas físicas hasta el metaverso, y realmente va a ser un meta, meta metaverso. Va a ser una red anidada de redes con un potencial de realidad combinada cada vez mayor, y los niños van a ser mucho mejores que nosotros.
La última pregunta es ¿cómo diseñar una oficina ágil y resistente para poder ser flexible en la forma de responder al mundo VUCA?
Usted tiene una trilogía de libros que profundizan en las habilidades de liderazgo, la alfabetización y la mentalidad que los líderes necesitan para el futuro. ¿Podría hablarnos de lo que los inspiró y destacar dos o tres habilidades en las que los CXO deberían centrarse especialmente en este momento?
Comenzó con mi primera visita a la Escuela de Guerra del Ejército, donde me presentaron el concepto de VUCA. De ahí surgieron las diez habilidades para prosperar en el mundo VUCA. Sin embargo, al utilizarlo, me di cuenta de que las habilidades no eran suficientes, que se necesitaban alfabetizaciones o prácticas, estas cinco disciplinas. Pero entonces me di cuenta de que también hay una mentalidad que se necesita para prosperar. Escribí el último libro de la trilogía, Full-Spectrum Thinking, sobre esa capacidad de pensar a través de gradientes de posibilidad en lugar de limitarse a etiquetar y categorizar como hace mucha gente hoy en día.
Ahora mismo, creo que la claridad es la habilidad más importante. En un mundo VUCA, hay que ser muy claro en la dirección, pero muy flexible en la ejecución. No se puede estar seguro. El futuro premiará la claridad, pero castigará la certeza. La certeza es demasiado frágil.
Eso nos lleva a la realidad de la época actual, en la que estamos tan polarizados en el pensamiento, y eso es muy peligroso. Como líderes, tenemos que calmar las cosas y buscar un terreno común sin quedarnos atrapados en la polarización de que una parte tiene razón y otra no. Una vez más, el pensamiento retrospectivo ayuda, porque si se mira con detenimiento, se puede encontrar la zona de claridad, se puede encontrar el terreno común y aquello en lo que se está de acuerdo, y luego perseguirlo en lugar de discutir sobre lo que no se está de acuerdo.
La tercera es lo que yo llamo "dar la vuelta al dilema". Un dilema es un problema que no puedes resolver y que no va a desaparecer, pero que puedes mejorar. Si eres un líder, especialmente si eres un líder de la C-suite, ya no tienes que resolver los problemas. La gente que trabaja para ti resuelve los problemas. Así que tienes que lidiar con los dilemas, y si no estás seguro de si es un dilema o un problema, es mejor que asumas que es un dilema, porque si resulta ser un problema, obtienes crédito extra porque lo resolviste, y no pensaron que podrías resolverlo.
Estamos atravesando muchas interrupciones y transformaciones, con la pandemia por encima de todo, pero habrá ganadores, aquellos que sean capaces de innovar y obtener una ventaja de ser pioneros. ¿Qué es lo que hacen de forma diferente?
Es un juego de preparación. No se puede predecir, pero se puede practicar para estar más o menos preparado.
Ahí es donde entran en juego la simulación y el juego. Hay que ser capaz de anticipar el futuro y luego intentar crear entornos seguros para poder practicar de forma poco arriesgada.
Eso es parte del problema de dónde estamos ahora. No estábamos en absoluto preparados para Covid, aunque deberíamos haberlo estado. El riesgo era obvio si miras hacia atrás. La sorpresa fue lo mal que reaccionamos ante él. Nuestras mentes están preparadas para las soluciones simplistas, y en un mundo VUCA no las hay. Tienes que ser capaz de enfrentarte a esa incertidumbre y tener claro en qué estás invirtiendo.
El IFTF es el grupo de reflexión sobre futuros más antiguo del mundo, y ha tenido una trayectoria impresionante en estos más de 50 años. ¿Cómo describiría el trabajo que realiza el IFTF?
Llamamos a lo que hacemos una previsión o pronóstico, que es una historia plausible, internamente consistente y provocativa del futuro. Nadie puede predecir el futuro, así que la forma de evaluar a un futurista es: ¿provoca la previsión una visión que conduce a una mejor decisión? No defendemos ningún futuro en particular, pero sí el valor de pensar en el futuro y el valor de la previsión estratégica. Algunos de los futuros que estamos pronosticando ahora mismo en torno al clima, en torno a las pandemias, espero que no se produzcan. Pero las ideas que surgen de ello, eso es lo que buscamos. Somos pronosticadores independientes y queremos suscitar su visión, tanto si están de acuerdo con nuestras previsiones, como si no.
Cuando se piensa en los innovadores del futuro, ¿qué aspecto tienen sus oficinas y despachos reimaginados?
La primera palabra que me viene a la mente es flexible. Todo va a tener que ser flexible. Yo uso el término "organizaciones que cambian de forma". Las jerarquías van y vienen, los límites son más porosos, son en parte físicos y en parte virtuales. Creo que cuanto más digitales nos volvamos, más valoraremos las experiencias en persona, sobre todo para la incorporación y la renovación y el fomento de la confianza, pero no podremos hacerlo tan a la ligera como antes, y habrá precauciones constantes. Vamos a estar entrando y saliendo de esto en el futuro inmediato, y vamos a tener que tener oficinas que tengan ese tipo de flexibilidad. Eso significa que hay que ser muy bueno en lo virtual, por lo que es un verdadero reto para muchos líderes.
La segunda cosa que me viene a la mente es profundamente digital. Como ya he dicho, ya estamos aumentando. La cuestión es cómo llegar de aquí a allá. Ahora mismo, tenemos recursos humanos y tecnología de la información. En diez años, tendremos recursos humanos-informáticos. Cada persona de recursos humanos debería ser profundamente digital y estar realmente interesada en los juegos, los videojuegos, la simulación: ese va a ser el medio de aprendizaje del futuro.
No me preocupa tanto la inteligencia artificial. Muchos futuristas creen que habrá casos en los que los humanos serán sustituidos por ordenadores, pero esa no es la gran historia. La gran historia es que los humanos y los ordenadores hagan cosas juntos que nunca se han hecho antes. Tom Malone, del MIT, los llama "supermentes", y eso es lo que van a tener que ser los líderes. Así que, si piensas en ese tipo de oficina, es realmente una oficina flexible y cambiante de súper mentes. Ese es mi escenario de aspiración.
