Los cinco escollos que hay que evitar al asociarse con 'startups'

Los líderes TI de las empresas se están asociando activamente con startups para ayudar a que sus organizaciones sean más innovadoras y ágiles. La co-creación con las startups puede ayudar a impulsar la innovación, proporcionar a los CIO acceso a tecnologías emergentes que aportan capacidades difíciles de encontrar de otras formas y completar las estrategias de transformación digital. Su enfoque único y su tendencia a la innovación pueden convertir a las startups en socios muy ventajosos a la hora de aportar valor empresarial de formas que los proveedores tradicionales no pueden ofrecer.

"Las startups suelen crear nuevos productos y servicios con menos costes. Trabajando estrechamente con ellas, los responsables de TI pueden ser más dinámicos, proactivos, autónomos, autorregulados, flexibles, fuertes, sólidos y resistentes", afirma el Dr. Suresh A Shan, consultor tecnológico de la empresa financiera rural no bancaria Mahindra & Mahindra Financial Services, con sede en Mumbai. Antes de trabajar como consultor en la empresa, Shan fue su director de innovación digital durante más de una década.

Pero los responsables de TI deben hacer algo más que aceptar la ventaja de la innovación que pueden ofrecer las startups: también deben garantizar la continuidad del negocio y la solidez de las operaciones. La prisa por asociarse con startups puede dar lugar a relaciones que no están alineadas con los intereses de ambas partes, lo que lleva a importantes riesgos de negocio y tecnología para un CIO.

A continuación se exponen algunas trampas comunes en las que caen los responsables de TI cuando se asocian con startups y cómo evitarlas.

 

Seleccionar startups basándose sólo en la tecnología

Identificar la startup adecuada con la que asociarse puede ser un reto. Hay tantas startups compitiendo por la atención de los responsables de TI que puede ser difícil filtrar entre el desorden. Solo en el mercado indio, las startups se han multiplicado por 90 en los últimos cinco años, pasando de 726 en el año fiscal 2016-17 a 65.861 en el año fiscal 2021-22, según el ministro indio de Comercio e Industria, Piyush Goyal. El mercado estadounidense de las startups también está en auge, con más de 70.000 startups activas. Asociarse con startups es una opción para los CIO de todo el mundo.

Con la proliferación de startups en los servicios de TI, la tecnología financiera, el hardware tecnológico, el software empresarial y la inteligencia artificial, entre otros ámbitos, saber dónde enfocar la búsqueda de un socio innovador puede ser abrumador.

Según Sushant Rabra, socio de consultoría de gestión de KPMG, "un buen proceso de diligencia en varias fases que incluya a los fundadores de la startup, los clientes y la plataforma, entre otros, es imprescindible a la hora de preseleccionar una startup. Las empresas organizan hackathons para seleccionar startups basadas en una solución técnica. Aunque estas iniciativas ayudan a evaluar la madurez de la plataforma, se quedan cortas en otras áreas. En ausencia de un proceso de diligencia adecuada de varias etapas, una empresa podría enfrentarse a riesgos de parte de terceros. Podría haber casos de infracción de la propiedad intelectual o reclamaciones pendientes contra una empresa emergente, que también pueden afectar a una empresa por utilizar la misma propiedad intelectual. Del mismo modo, las leyes sobre datos digitales son estrictas: si una empresa se asocia con una startup que no cumple, también podría ser sancionada".

Esta diligencia no termina en la selección, añade Rabra.

"Incluso después de adjudicar un proyecto a una startup tras todas las comprobaciones, el proceso de diligencia debe continuar en paralelo", dice. "Ha habido casos de fundadores y empleados de startups que se han enfrentado a casos legales y acciones reguladoras. Una empresa puede correr un riesgo de reputación si se asocia con una startup de este tipo".

 

Pasar por alto la volatilidad potencial de las asociaciones con startups

Las startups también pueden introducir más volatilidad en su cartera de asociaciones. Por ejemplo, una startup podría funcionar sin problemas durante uno o dos años antes de plegarse, debido a diversas razones. Los fundadores podrían pivotar hacia un nuevo modelo de negocio o podrían llegar nuevos inversores con un enfoque diferente para la empresa. Además, el panorama de las startups es extremadamente competitivo y cuando una empresa tiene éxito en un área determinada, aparecen muchos otros actores. En una situación así, si la startup no adquiere clientes de forma agresiva, podría haber problemas de viabilidad. Cualquiera de estos escenarios puede hacer que el CIO pierda capex y ponga en riesgo la continuidad del negocio.

Para protegerse de estos riesgos, los CIO deben maximizar el poder de la marca de su organización en su beneficio. "Las startups necesitan grandes logotipos en sus currículos, pero es arriesgado para cualquier líder de TI comprometerse con ellas, ya que no son conocidas en el mercado y no tienen credenciales impresionantes. La mejor manera, que sirve para ambas partes, sería trabajar con las startups sobre una base de evaluación sin ningún acuerdo comercial", dice Mayank Bedi, director ejecutivo adjunto de TI en Dalmia Bharat Group, un conglomerado indio con intereses en el cemento, el azúcar y la energía.

Recordando su compromiso con una startup cuando dirigía las TI en el fabricante de equipos agrícolas VST Tillers Tractors, Bedi dice: "Conseguimos que la startup trabajara en la automatización de la asistencia y la gestión de las visitas. No había nada que perder, ya que no éramos responsables comercialmente de la startup e incluso si la abandonaba a mitad de camino, no habría impacto en el negocio, ya que se trataba de proyectos no críticos para la empresa. Mientras tanto, la startup tenía que demostrar su valía o perdería una gran marca como VST Tillers Tractors. Trabajó duro y cumplió el proyecto".

Una vez que la startup supera el proceso de evaluación, los responsables de TI deben tomar medidas para evitar asumir demasiado riesgo de continuidad, afirma.

"En el caso de las mejoras de la solución, el CIO puede pagar a la startup sobre la base de un acuerdo mutuo. Sin embargo, seguirá siendo prudente retener entre el 10% y el 15% del pago, no sea que la startup no cumpla el complejo requisito de cambio. Además, los responsables de TI deben tener acceso al código fuente para poder desplegar el proyecto a través de otro socio competente", afirma Bedi.

 

Dar por sentado el talento de las startups

Los responsables de tecnología de las empresas esperan que el flujo, la planificación y la ejecución de un proyecto sean completos y adecuados. "A menudo, las empresas emergentes hacen grandes afirmaciones para conseguir una cuenta empresarial. Muestran sus ingresos, referencias de clientes y grandes equipos. Sin embargo, la imagen real sólo aparece una vez que comienza el trabajo", dice Bedi.

Y ahí es donde los factores ocultos de talento pueden desempeñar un papel importante a la hora de asociarse con las startups.

"Las startups suelen depender de unas pocas estrellas que pueden estar en ventas o en tecnología. Si estos pocos individuos se van, existe un riesgo de talento para la startup, que podría afectar a sus operaciones", dice Rabra.

Para Bedi, fue un duro golpe descubrir que una empresa con la que estaba trabajando en un proyecto no tenía un equipo de desarrollo interno y, en cambio, dependía de un tercero para sus productos. "Nos habíamos asociado con una empresa en un proyecto de incorporación de clientes. Un retraso de 15 a 20 días es aceptable, pero la alarma salta cuando hay un retraso importante en los plazos. En nuestro caso, hubo un retraso de más de dos meses", dice Bedi. "No sólo es la falta de ancho de banda, sino que el briefing que la startup recibe de la empresa y pasa a la tercera parte se pierde en la traducción. No ayuda que la startup no haya leído el documento detallado de los requisitos empresariales".

Por desgracia, es difícil eliminar este riesgo por completo, dice Bedi. "Hay pocos responsables de TI que verifiquen las credenciales de una startup hasta el punto de pedir el currículum de los miembros de su equipo. Incluso si algunos lo hacen, algunas startups recurren al 'body shopping'", dice, refiriéndose a la práctica de reclutar trabajadores para contratar sus servicios de forma táctica a corto o medio plazo.

Entonces, ¿cuál es la salida? El mejor enfoque es abrir una línea de comunicación clara con la startup y garantizar la transparencia. "En mi caso, pregunté a la startup cuál era el problema que estaba retrasando el proyecto. Una vez que entendí el problema, conseguí que la startup, su brazo extendido y mi equipo interno se sentaran a la mesa y discutieran el proyecto y los medios para completarlo a tiempo. De este modo se puede superar el desplome del alcance, el enfoque desintegrado y los retrasos en los plazos", dice Bedi.

 

Asumir la ciberseguridad

Uno de los mayores riesgos a la hora de asociarse con cualquier organización proviene de la ciberseguridad. Más aún al asociarse con startups, que se están convirtiendo en el principal objetivo del crimen organizado al ser percibidas como carentes de defensas sólidas contra los hackers. En un mundo conectado, esto podría poner en riesgo a sus clientes. 

Según el informe State of Startup Security 2022 elaborado por Vanta, sólo el 27% de las startups tiene un equipo o persona dedicada a la seguridad, y el 75% de los encuestados cree que debería mejorar su seguridad. En el estudio participaron más de 500 líderes tecnológicos de startups.

"Aunque se están produciendo muchos avances en torno a la ciberseguridad, no hay un final. A fin de cuentas, se trata de encontrar un equilibrio entre el riesgo y el control. Para una gran empresa de un sector regulado, como un banco, el apetito de riesgo es muy bajo, mientras que una startup tiene un apetito de riesgo moderado, ya que prioriza la agilidad y la innovación. Por lo tanto, corresponde a los CIO ver si el apetito de riesgo de sus empresas coincide con el de la startup con la que quieren asociarse", afirma Rabra.

"Para garantizar la seguridad, la mayoría de los CIO adoptan un enfoque compartimentado en el que la startup trabaja en un compartimento y el resto de la infraestructura crítica para el negocio está en otro compartimento y no se permite a nadie tocar este núcleo. De este modo, aunque se produzca un ciberataque, el daño para la empresa es mínimo", afirma.

 

No tener en cuenta los retos culturales

Esta trampa tiene más que ver con la empresa que con la startup. La cultura de las empresas puede ser difícil de cambiar. Y cuando se introduce un enfoque o mentalidad de startup en la ecuación, los proyectos o transformaciones pueden descarrilar fácilmente por culturas resistentes al cambio. 

"Para una organización que lleva más de dos décadas, aceptar algo que viene de una startup no es fácil. Las personas de las grandes organizaciones, basadas en la última milla, se resisten al cambio. Además, hay una diferencia en los estilos de trabajo. Una gran empresa se mueve a su ritmo, mientras que una startup trabaja con agilidad", dice Shan, que ha trabajado mucho con startups en la India rural.

Aquí, las expectativas de las empresas también pueden ser un problema, dice Shan.

"Cuando se trata de los niveles de personalización de un proyecto, las empresas tienen expectativas poco realistas de sus startups. Por ejemplo, en un proyecto multilingüe es difícil aportar más de un 60% de claridad lingüística a cualquier socio. Sin embargo, he visto a las empresas flexionar sus músculos y presionar a las startups para que lleguen al 90%, lo que es casi imposible y conduce a la fricción. Algunas empresas incluso amenazan a las startups con adquirirlas", afirma.

Para promover la aceptación de la nueva tecnología en la empresa, Shan aprovecha los casos de uso en vivo. "Mostramos casos prácticos sobre cómo la tecnología puede permitir trabajar de forma más eficiente. También incentivamos a los usuarios, dándoles regalos, para que adopten la nueva tecnología", dice.

"Las empresas deben tener una idea clara sobre su proceso, política, procedimientos y el propósito de la externalización a la startup, con el apoyo de la documentación, las personas y los procesos. La claridad de lo que se debe y no se debe hacer por parte de la empresa da más fuerza a la startup para conocer, construir, planificar y ejecutar el proyecto con plena confianza", añade Shan.