5 prácticas de gestión de TI que seguramente acabarán con la productividad de TI

A veces, la mejor manera de arreglar una organización rota es dejar de romperla. Esto es lo que se está haciendo para evitar que su personal realice un verdadero trabajo de TI.

No negativo mal

Los CIO exitosos, como todos los ejecutivos de alto nivel, deben ser expertos en administrar una organización. Desafortunadamente, muchas de las técnicas de gestión más populares para corregir el bajo rendimiento organizacional no funcionan. O peor.

Si desea una mejor orientación, comience con la observación de Peter Drucker de que "la mayor parte de lo que llamamos gestión consiste en dificultar que las personas realicen su trabajo". Lo que debería animarle a dar el siguiente paso lógico: para mejorar el rendimiento de TI, descubra cuáles de las prácticas de gestión de su organización son las mejores para dificultar el trabajo y deje de hacerlo. En adelante algunas claves para comenzar.

 

Mala solución número uno: reorganizar

Qué es: la siempre popular estrategia de remediación de la colisión del iceberg del Titanic de reorganizar las tumbonas.

Por qué es un problema: las reorganizaciones no cambian la forma en que se realiza el trabajo.

La lógica habitual es que la realineación de las relaciones de subordinación elimina las barreras. Esto provoca, en muchas ocasiones, el reemplazo de unas barreras por otras diferentes.

Por qué es una tentación: Es tentador porque es fácil. Simplemente anuncie las nuevas relaciones de reporte y deje que todos los demás hagan que funcione.

Es especialmente tentador cuando tiene un gerente ineficaz: puede evitar la conversación desagradable que se lo dice y, en su lugar, ubicarlo en un lugar seguro en la nueva organización para minimizar el daño que inflige.

Qué hacer en su lugar: Casi cualquier cosa.

 

Mala solución número dos: confíe en la multitarea

Qué es: Pedir a los empleados que hagan malabarismos con múltiples responsabilidades.

Por qué es un problema: los empleados dividen su tiempo en dos grupos: orientarse hacia la tarea en cuestión y realizar la tarea en cuestión. Cuantas más tareas múltiples tengan los empleados, más tiempo perderán para reorientarse, lo que reducirá el tiempo que pueden dedicar al trabajo productivo.

Por qué es una tentación: la multitarea significa no tener que decir nunca que no a una solicitud. Siempre puede prometer exprimir algo. Además, mejora el rendimiento de TI en la utilización de los empleados, una métrica mala pero popular.

Qué hacer en su lugar: eliminar la multitarea es demasiado para aspirar, porque, inevitablemente, hay más fragmentos de trabajo que personal para trabajar en ellos. Además, la presión política para exprimir algo generalmente anula la lógica de realizar menos tareas múltiples. Entonces, en lugar de tratar de erradicarlo, ataque el problema desde el lado de la demanda en lugar del lado de la oferta aplicando una regla de "Nada es gratis".

 

Mala solución número tres: ignorar procesos incorrectos

Qué es: la forma en que se realiza el trabajo es desorganizada, ineficaz, descoordinada, indocumentada, inconsistente e idiosincrásica.

Por qué es un problema: cuando cada empleado descubre de forma independiente la manera de hacer algo, las prácticas de TI están, en efecto, en un estado perpetuo de prueba alfa. Los procesos nunca mejoran porque nunca dos personas los hacen de la misma manera o se basan en éxitos pasados.

Por qué es una tentación: definir, documentar, capacitar e insistir en que todos sigan procesos bien definidos es mucho trabajo, sin mencionar que puede hacer que un gerente sea impopular. Después de todo, para la mayoría de los empleados, hacer las cosas como ellos quieren es mucho más divertido que hacerlo a la manera de la institución. Peor aún, hacer las cosas a la manera de la institución e insistir en ello conducirá a acusaciones de que está convirtiendo a TI en una burocracia sofocante y asfixiante.

Qué hacer en su lugar: fomentar una "cultura de proceso" en toda su organización.

Sí, este es solo el titular, y hay mucho pensamiento y trabajo asociado para hacerlo realidad.

 

Mala solución número cuatro: responsabilizar a las personas

Qué es: según sus defensores, es cómo asegurarse de que todos hagan lo mejor para evitar cometer errores y hacer lo que sea necesario para hacer el trabajo.

Por qué es un problema: responsabilizar a las personas es un análisis de la causa raíz basado en la suposición de que si algo sale mal, debe ser culpa de alguien. Es una suposición defectuosa porque la mayoría de las veces, cuando algo sale mal, es el resultado de sistemas y procesos defectuosos, no de alguien que comete un error.

Cuando un gerente responsabiliza a alguien, en realidad solo está echando la culpa. Después de todo, los gerentes son responsables de los sistemas y procesos de su organización, ¿no es así?

Segundo problema: si responsabiliza a las personas cuando algo sale mal, harán todo lo posible para ocultarle el problema. Y cuanto más tiempo nadie se ocupa de un problema, peor se vuelve.

Una más: si responsabilizas a las personas cada vez que algo no funciona, es poco probable que se arriesguen, porque ¿por qué lo harían?

Por qué es una tentación: encontrar a alguien a quien culpar es fácil, en comparación con un análisis serio de la causa raíz, y solucionar el “problema” es, en comparación con mejorar los sistemas y las prácticas, un juego de niños. Como alguien dijo una vez, el trabajo duro da sus frutos en un futuro indefinido, pero la pereza da sus frutos ahora mismo.

Qué hacer en su lugar: cada vez que algo sale mal, primero solucione el problema inmediato. Luego, descubra qué sistemas y procesos fallaron para prevenir el problema y arréglelos para que la organización esté mejor preparada la próxima vez.

Y si resulta que el problema realmente fue que alguien se equivocó, averigüe si necesita una mejor capacitación y orientación, si simplemente tuvo mala suerte, si asumió un riesgo calculado o si realmente es un empleado problemático al que debe castigar.

 

Mala solución número cinco: manteniéndote informado

Qué es: una consecuencia de la regla de no sorpresas: si algo sucede en su departamento, se supone que debe saberlo antes de que sea visible para sus compañeros y la gerencia.

Por qué es un problema: No es un problema. A menos que, es decir, haga que mantenerse informado sea una prioridad más alta que arreglar lo que salió mal, y especialmente si eso significa que quien está tratando de solucionar el problema debe obtener la aprobación de la gerencia antes de tomar cualquier paso que deba tomar.

Por qué es una tentación: mantenerse al tanto reduce el temor de que un gerente sea tomado por sorpresa y se vea mal ante su gerencia. Además, hace que un gerente se sienta importante: "Tengo que tomar esta llamada" es casi tan convincente como, en los viejos tiempos, que su localizador comience a sonar.

Qué hacer en su lugar: esto es una pelota de béisbol, ¿no es así? Solo asegúrese de que todos sepan que, en caso de que surja un problema, la prioridad número 1 es solucionarlo. Informarte es la prioridad #2 o #3. O tal vez #27.

No todo es difícil de entender.

 

Y, una sugerencia

Configure una encuesta anónima de una sola pregunta. Invite a todos los empleados de TI a participar. La única pregunta se basa en la observación de Peter Drucker antes mencionada: “¿Qué estamos haciendo en la administración de TI que interfiere con su capacidad para hacer su trabajo?

Publique las respuestas más comunes, tómelas en serio y repita la encuesta trimestralmente.

Y si alguna de las respuestas comunes lo sorprende, revise su programa de escucha organizacional, porque claramente el que tiene no está funcionando.



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