9 consejos para mejorar las habilidades que pagan dividendos

La mejora de las cualificaciones ha pasado de lo que antes se consideraba una ventaja laboral a un mandato. Incluso con los despidos tecnológicos y los tiempos económicos inciertos, el mercado laboral de TI sigue siendo hipercompetitivo y las organizaciones no pueden darse el lujo de no invertir en capacitar al personal existente.

El cuarenta y uno por ciento de los CIO informaron planes para aumentar la inversión en programas de capacitación para volver a capacitar a los empleados de TI, según la encuesta de planificación de talentos de CIO de 2023 de Gartner. Las habilidades más esenciales que necesitan son las habilidades de ciberseguridad, nube y experiencia del cliente/usuario.

Además, el informe de perspectivas de talento de medianas empresas de 2023 de la empresa encontró que atraer y retener talento tecnológico se ha convertido en áreas críticas de preocupación para los CIO de medianas empresas (MSE), con un 84% de los CIO informando de una mayor competencia por el talento de TI calificado. Además, el 73% de los CIO de MSE informaron estar preocupados por el aumento de las tasas de deserción de TI.

Una razón es que los proyectos de transformación digital continúan, sin cesar. En los últimos dos años, el 84% de las organizaciones han iniciado al menos dos nuevas iniciativas de experiencia digital, según un informe de abril de Enterprise Strategy Group.

Los líderes de TI se están volviendo creativos. Aquí hay nueve consejos que los líderes de TI tienen para ofrecer en función de sus experiencias en la mejora de las habilidades del personal.

 

Evaluar habilidades y personalidad para entrenar en forma

Tim Dickson, CIO de Generac Power Systems, un fabricante de productos de energía, llegó a la empresa hace más de dos años como el primer CIO y supo de inmediato que quería realizar una evaluación de habilidades y personalidad de su personal de 80 personas para mejorar las habilidades de aquellos que querían hacer crecer sus carreras.

Llegó la pandemia y Dickson no tenía una gran cantidad de candidatos. Además, faltaban conjuntos de habilidades digitales en la organización. Pero la transformación digital “está en mi sangre”, y fue contratado para liderar la iniciativa en Generac. Eso significaba que Dickson necesitaba personas con habilidades en datos, inteligencia artificial, automatización, RPA y nube, y las necesitaba rápidamente.

Entonces, Dickson creó un conjunto de artefactos para evaluar las habilidades y aspiraciones del equipo, completo con varios casos de uso. Luego, creó plantillas de casos de uso que había visto en empresas anteriores relacionadas con lo que le pediría a TI que hiciera. Una evaluación digital de 30 preguntas fue parte de los artefactos, que Dickson caracteriza como "muy introspectivos y subjetivos" relacionados con la personalidad y las habilidades.

Las preguntas iban desde "¿Entiendes lo digital?" y “¿Aspiras a hacer más por la empresa o quieres venir de 9 a 5?”. A partir de ahí, Dickson trazó cuatro áreas en las que cayó el equipo. Había un pequeño grupo “listo para saltar y muy ansioso”. Un segundo cubo tenía aspiraciones pero necesitaba aptitudes tecnológicas. Los otros dos cubos incluían a aquellos que no estaban interesados ??en hacer crecer sus carreras, dice.

Dickson centró la mayor parte de sus esfuerzos de perfeccionamiento en el grupo que caracteriza como “las joyas de la corona”, aquellos que aspiraban a hacer más, pero no sabían cómo.

“Siempre habrá personas que no estén interesadas [en hacer crecer sus carreras] y personas que lo estén y necesiten capacitación y entrenamiento”, dice. Resultó que el 40% del personal de TI de Generac cayó en el último grupo.

La prueba de personalidad se diseñó para ayudar a Dickson a comprender qué hace funcionar al personal de TI y qué los motiva. Esto fue útil para determinar si alguien tiene una personalidad dominante porque es importante saberlo al entrar en un proyecto de equipo, dice.

 

Organice hackatones para el aprendizaje práctico

La última parte del enfoque triple de Dickson en Generac fue realizar un hackaton que incluía aspectos de capacitación, incubación y creación de prototipos, junto con oportunidades para hablar en público, con empleados que vendían sus ideas. Dickson reclutó a ocho socios proveedores con los que había trabajado anteriormente para copatrocinar el evento, seleccionándolos por varios tipos de tecnologías emergentes que ofrecían, como IA, UX/UI, RPA y API.

Los proveedores capacitaron al personal de TI de Generac que quería mejorar sus habilidades durante un mes antes del hackaton. En el evento de un día de duración, los empleados no solo se presentaron con una nueva habilidad que aprendieron, sino también con una idea y un prototipo de cómo una tecnología en particular podría mejorar algo en Generac.

En un ejemplo, un miembro del equipo propuso incorporar el chatbot de Alexa en los generadores de Generac para que los clientes pudieran hablar con ellos. La idea terminó siendo producida y puesta en marcha.

Había 16 equipos con 70 miembros, y más de la mitad de las ideas de esos equipos se han implementado en producción, dice Dickson.

Los hackatones ahora se llevan a cabo de forma regular. Recientemente, se llevó a cabo uno que se centró en ChatGPT de OpenAI, y un revendedor de Microsoft vino a demostrar cómo se implementó la tecnología. “Cada vez que hay una nueva tecnología que podría ser disruptiva, hacemos estos hackatones”, dice.

Una de las analistas de datos de SAP de Generac le expresó a Dickson que quería convertirse en diseñadora de UX/UI, por lo que la asoció con un amigo que lo es y ella entrenó al empleado a través de un hackathon. Ahora, el empleado se ha convertido en el único diseñador de UX/UI de Dickson.

Aparte de los hackathons, Dickson también organiza almuerzos y aprendizaje con los proveedores, que dice que han sido efectivos. “La mejor manera de llevar a alguien a una reunión genérica es darle comida”, dice.

¿La desventaja de mejorar? “El trabajo [diario] todavía tiene que hacerse”, señala Dickson. “Entonces, si estoy moviendo a las personas a nuevos roles, eso está dejando agujeros, así que ahí es donde aprovecho a los contratistas para mantener el barco en funcionamiento”.

 

Personaliza el enfoque

El CIO Taren Rodabaugh dice que gran parte del enfoque reciente de Bridgestone Americas se ha centrado en las habilidades "eternas" que crean "profesionales tecnológicos completos". Esto incluye visión para los negocios, educación financiera, resolución de problemas, formas ágiles de trabajar y programas de bienestar para apoyar el bienestar mental y emocional.

“Evaluamos y refinamos continuamente la estrategia de mejora de las habilidades en función de nuestra estrategia comercial general, que probablemente incluye más que solo tecnología”, dice ella. “Trabajamos para personalizar el enfoque en función de su equipo”.

El problema que encontraron los líderes con el aprendizaje requerido fue que las personas se inscribían para decir que tomaron un curso, pero en realidad no se comprometieron con la capacitación, dice Rodabaugh. “Cambiamos nuestro enfoque y, en lugar de exigirlo, lo pusimos a disposición para que se alistaran y aprendieran por su cuenta. Esta fue una lección aprendida para nosotros”.

Por ejemplo, ha instituido caminatas Gemba, que llevan a los compañeros de equipo de detrás de

“Esto les brinda una amplitud de conocimientos que los hace completos y les permite moverse por TI”, dice Rodabaugh. “Las caminatas Gemba permiten a nuestros compañeros de equipo ponerse en el lugar de sus clientes. Ven en tiempo real qué procesos o herramientas están funcionando y cuáles no”.

Los líderes no deben tener miedo de ajustar el aprendizaje personalizado si no ven el impacto que desean, agrega.

 

Inclínate hacia las aspiraciones

Tiempos desesperados requieren medidas desesperadas. Con “una cantidad significativa de rotación” y dificultad para encontrar candidatos de TI para trabajar en la Universidad de Montana, Zachary Rossmiller, vicepresidente asociado y CIO, se volvió hacia adentro. Rossmiller identificó a los estudiantes y al personal que no era de TI que tenían interés en la tecnología y encontró mentores con los que trabajar, además de proporcionarles módulos de capacitación sobre lo que debían hacer para conseguir un trabajo en el departamento.

La educación superior no paga tan bien como el sector privado, señala. Rossmiller también tiene que competir con una serie de empresas tecnológicas que se han mudado a Missoula, Mont. Tiene alrededor de 15 a 20 empleados estudiantes y se concentró en las personas mayores que trabajaban a tiempo parcial y les dijo: "Les ayudaremos a comenzar con su carrera de nuestro personal”, agrega Rossmiller, señalando que 16 personas abandonaron TI en un lapso de seis meses.

También capacitó a dos de los técnicos de HVAC de la universidad, uno de los cuales expresó interés en la ingeniería de redes y el otro en la gestión de proyectos.

Ahora, Rossmiller se enfrenta a trasladar el sistema ERP de la universidad a la nube y mejorar las habilidades de otros miembros del personal, algunos de los cuales llevan allí 20 años y solo están acostumbrados a la administración de servidores locales.

“Una persona dijo: 'Está bien, básicamente me estás diciendo que no tendré trabajo después'” del cambio a la nube, recuerda Rossmiller. “Dije, 'No, necesitamos administrar en la nube. Estamos aquí para actualizarlo y agregar más habilidades a su currículum existente para que pueda aprender más y asumir más'”.

Creó un portal de capacitación después de observar la capacitación impartida en el aula, que no funcionó para las personas que no querían viajar y estar lejos de sus familias durante una o dos semanas. Pero había otros empleados que no querían entrenar en la oficina porque sentían que no podían concentrarse.

Al igual que Rodabaugh de Bridgestone America, Rossmiller personalizó el aprendizaje según el individuo, porque descubrió que muchos de los empleados más jóvenes querían pasar a la administración de Linux, mientras que el personal senior quería aprender a administrar bases de datos en la nube.

Escribió un libro de jugadas que analizaba los cursos tradicionales de 12 semanas ofrecidos en la universidad en los que las personas podían inscribirse, pero también incluía capacitación autodidacta porque, en algunos casos, Rossmiller necesitaba que las personas aumentaran más rápidamente.

 

Emparejar personas

Rossmiller también hizo lo que él llama un "triángulo de tutoría", al emparejar personas con mentores cibernéticos, por ejemplo, y cuando uno de esos mentores necesitaba más experiencia en habilidades, "irían al equipo de seguridad de la información y tomarían a alguien de ese equipo" para capacitar al empleado, dice.

Luego, Rossmiller analizó dónde había brechas potenciales y si una persona necesitaba una certificación. Rossmiller dice que tuvo suerte al contratar a muy buenos estudiantes con aptitudes para el aprendizaje.

“Lo que no ha ido bien es que tratamos de movernos demasiado rápido y, a veces, olvidamos que estos son jóvenes de 20 y 21 años que intentan tener una idea de la vida, y nos movimos a un ritmo más rápido de lo que la mayoría de ellos están acostumbrados" dice.

José Ramírez, analista principal sénior de Gartner, dice que emparejar a dos empleados es una excelente manera de que los empleados aprendan unos de otros. “Es un modo de aprendizaje social”, dice. “No necesariamente está utilizando un enfoque de capacitación formal como la capacitación en el aula o una conferencia o tomando un curso en línea”.

 

Cree academias digitales y mercados de talento

Otro enfoque es encontrar talento que no sea de TI con "alto potencial y capacitarlos en roles de TI" mediante la creación de academias digitales, que aprovechan el talento tecnológico y ayudan a los empleados que no son de TI a mejorar y convertirse en futuros empleados de TI, dice Ramírez. “Lo estamos viendo cada vez más”. El veintidós por ciento de los empleados que no son de TI tienen algún talento fundamental sin explotar, según la investigación de Gartner.

Los CIO no deben sentir que tienen la responsabilidad de mejorar las habilidades solo de sus propios empleados; deben mejorar las habilidades de cualquier empleado con cierto grado de habilidades técnicas, enfatiza Ramírez. Esto se debe a que “estamos cambiando hacia la dotación de personal basada en habilidades para ayudar a cerrar la brecha de talento. Es la idea de que el gran talento puede venir de cualquier parte”.

Esto se puede hacer utilizando plataformas de aprendizaje y mercados de talento, donde los empleados de TI comparten sus puntos fuertes. Una forma de hacerlo es mediante la publicación de pequeños proyectos de TI en los que los empleados pueden trabajar juntos, de los que se enteran a través de un mercado de talentos.

Pero Ramírez advierte que “si la gente no lo ha aceptado, no aprenderá. La cultura juega un papel muy importante”. Agrega que los mercados de talentos no son tan frecuentes.

 

Fomentar la propiedad de los empleados

Mark Long, CTO del proveedor de la plataforma Vytalize Health, se llama a sí mismo un gran creyente en inculcar una cultura de aprendizaje y dice que espera que “cada empleado se mantenga al día con lo último en su conjunto de habilidades particular”.

“Lo segundo que le digo a la gente es que mi trabajo no es tener todas las respuestas. Si tu trabajo es de alto nivel, deberías golpear mi escritorio con el puño una vez por trimestre” e informarle sobre las conferencias a las que asistieron o los videos que vieron, dice Long. “Esta es una organización de aprendizaje y nos obsesiona aprender cuáles son nuestras profesiones y nuestros clientes internos externos. Si no eres una persona curiosa, este no es tu lugar.”

La velocidad con la que cambia la tecnología requiere que todos los empleados que se preocupan por su trabajo mejoren sus habilidades y se capaciten y Long quiere hacer de eso una responsabilidad compartida.

“Nosotros, como empresa, queremos mejorar las habilidades, pero les recuerdo a los empleados que son los custodios de su carrera”. Los empleados tienen una reunión anual con su gerente para establecer metas en términos de trabajos y habilidades, y Long dice que él y otros líderes están allí para ayudar y brindar orientación.

A partir de ahí, le corresponde al empleado programar una reunión con su gerente una vez al mes o al trimestre para actualizarlo sobre lo que ha hecho en su plan de desarrollo, dice.

“Al final del día, quiero crear propiedad en el empleado de que está impulsando su carrera hacia adelante de una manera que no solo satisfaga las necesidades de la empresa, sino también sus necesidades a largo plazo”, dice.

La idea de que los empleados se apropien de sus carreras es un "cambio conceptual", por lo que "todo está sobre la mesa" para mejorar sus habilidades. Esto también incluye almuerzo y aprendizaje, grupos de lectura y discusión, seguimiento y programas de certificación, dice Long, y agrega que realmente quiere que todos tengan éxito, por lo que puede haber una conversación sobre buscar algo diferente.

“Tuve un arquitecto de software hace 20 años y no era muy bueno”, dice. “Le dije: 'Es hora de cambiarte a un papel diferente'. Empujó hacia atrás al principio, pero luego encontró alegría en algo nuevo”como gerente de proyecto.

La mejora de las habilidades no tiene que ser un proceso de arriba hacia abajo, dice Long. Es importante involucrar a los empleados y a todas las diferentes partes interesadas en la elaboración de un programa y una metodología.

 

Explore los programas rotativos

Al igual que Rossmiller de la Universidad de Montana, Long de Vytalize Health dice que el emparejamiento de pares y el entrenamiento en tiempo real han tenido éxito en su grupo de ingeniería de software. También rota con quién se emparejan las personas.

Ramírez dice que los programas rotativos son una de las formas más singulares de mejorar. A diferencia de los programas de aprendizaje o los programas de desarrollo profesional temprano, es más rápido y fácil invertir en talentos de TI jóvenes y ponerlos en un programa rotativo de seis a ocho meses donde aprenden habilidades críticas durante semanas en áreas como ciberseguridad, nube y AI/aprendizaje automático, dice.

Los programas rotativos brindan “una cultura de aprendizaje experimental y de compartir que es mucho más poderosa que leer un libro o tomar una clase de abstracción”, porque es poner el trabajo en práctica, dice Long.

En Vytalize Health, los comentarios sobre las rotaciones y el emparejamiento no siempre han sido positivos. En el ejemplo de emparejamiento de compañeros, Long recuerda que un empleado le dijo que se sentía "incómodo y molesto" porque les hizo probar esto. Él atribuye esto a que algunas personas no están tan al día como otras.

Pero otros empleados le dijeron a Long que, si bien se mostraron escépticos, estaban contentos de que los emparejara con miembros de TI de mayor rango.

 

Upskill para habilidades, no trabajos

Los CIO deben adoptar y fomentar una cultura de aprendizaje ágil, donde la mejora de las habilidades se integre en el flujo de trabajo en lugar de fuera o además del trabajo, dice Ramírez.

La investigación de Gartner sobre el aprendizaje ágil ha encontrado que las organizaciones tienen 4,3 veces más probabilidades de lograr resultados comerciales cuando el aprendizaje se realiza en forma colectiva. También existe una correlación significativa entre la mejora de las habilidades y la retención, dice Ramírez. Casi el 21 % de los empleados informaron haber dejado una organización debido a la falta de oportunidades de desarrollo.

Long de Vytalize Health retrocede un poco en la palabra 'mejorar las habilidades' y dice que, “En realidad, no creo que esa sea la forma correcta de pensar al respecto. Este es el trabajo de tu carrera, no es algo que haces de vez en cuando cuando cambia la tecnología”.

Parte de estar en TI significa que debes pensar en mejorar tus habilidades todos los días, dice. "El mundo en el que estamos se mueve muy rápido... y fui a la escuela para aprender a aprender". La gente necesita dejar de pensar que la mejora de las habilidades es un evento ocasional, dice Long. “Es tan importante como la seguridad y todo lo demás que se hace con los empleados”.