| Artículos | 22 SEP 2006

CIOs a la caza de talentos

CIO
Los CIOs buscan para sus departamentos profesionales TI con experiencia y técnicamente competentes, con conocimientos tanto en tecnologías emergentes como en sistemas heredados. Deberán también contar con valores analíticos y de resolución de problemas, excelentes habilidades de comunicación, y capacidad de trabajar tanto individualmente como formando parte de un equipo. Para satisfacer todos los requerimientos de su futuro jefe, estos profesionales habrán asimismo de tener experiencia en gestión de procesos de negocio, certificación en gestión de proyectos y una sólida comprensión de la arquitectura empresarial. También se les exigirá actitudes de servicio al cliente y se valorará su experiencia en gestión de suministradores.

Ya no es cuestión de debate: la naturaleza de los departamentos de TI está evolucionando, pasando de representar un centro de soporte técnico a convertirse en un recurso que debe actuar como aliado innovador del negocio. Y la combinación de habilidades necesarias para pasar a formar parte de estos departamentos de TI ?de próxima generación? está, por tanto, cambiando también. Aunque la habilidad técnica continúa siendo importante, los CIOs buscan desesperadamente profesionales con experiencia en gestión de proyectos, conocimiento de la industria y de la empresa, y habilidades para desempeñar tareas relacionadas con los clientes, internos (usuarios) y externos. De hecho, un 40% de los CIOs aseguran poner ahora mayor énfasis en los fundamentos de conocimiento empresarial con que cuenta un candidato que hace cinco años, según una reciente encuesta realizada por la consultora Robert Half en Estados Unidos.

No obstante, aunque la dirección de la demanda en el mercado de trabajo dentro del sector TI no sea ya cuestión de debate, lo que no está tan claro, es cómo los CIOs conseguirán encontrar candidatos capaces de satisfacer la totalidad de sus pretensiones. Algo, por otra parte, esencial, teniendo en cuenta que el talento es probablemente el factor diferenciador entre crear una ventaja significativa para el negocio o no, como indica Alastari Behenna, CIO de la firma de selección Harvey Nash Group.

Las nuevas necesidades en este tipo de plantillas afectan a toda clase de empresas, desde pequeños negocios a compañías Fortune 500, organizaciones sin ánimo de lucro, sector público, etc. De hecho, los CIOs identifican la búsqueda, la contratación y la conservación de los trabajadores con las características deseadas como una de sus principales preocupaciones en lo que a plantilla se refiere, de acuerdo con el informe 2006 Midyear Staffing Update, realizado por la publicación CIO en Estados Unidos. Todos buscan el mismo tipo de talento, y la elevada demanda, unida a la escasez de oferta que reúna la totalidad de esas competencias, hace que sea aún más difícil de conseguir.

Algunos, ante esta situación, optan por invertir a largo plazo y tener paciencia. ?Los CIOs se verán en apuros si no se esfuerzan por interesar a los jóvenes en las TI, reclutar a sus empleados fuera de la universidad, formar a sus propios profesionales, y después elaborar mecanismos para retenerles?, según Ralph Szygenda, CIO y vicepresidente de General Motors (GM).

Si desean salir airosos, los CIOs deben empezar a armarse tomando las medidas necesarias para poder subsistir con aquello de lo que hoy pueden disponer y sentar las bases para que sus auténticas ambiciones se vean satisfechas por completo a un más largo plazo. Es necesario que preparen sus planes de batalla, y, para aumentar sus probabilidades de éxito quizá les sea útil analizar los mecanismos ?algunos nuevos, otros más tradicionales- puestos ya en práctica por algunos.

Cinco cosas para empezar:

1) Replantéese sus prácticas de contratación
Existe una alarmante incongruencia entre lo que los CIOs dicen desear en los candidatos a formar parte de su departamento y las habilidades de aquellos que realmente contratan. Las capacidades relacionadas con el negocio y la experiencia en gestión de proyectos representan ocho de las diez principales características identificadas como críticas en los empleados, según una reciente encuesta de Society for Information Management (SIM). Sin embargo, a la hora de la vedad, la mayoría de los CIOs entrevistados dan una mayor prioridad a las capacidades técnicas de los candidatos, de acuerdo con los datos revelados en ese mismo sondeo.

¿A qué se debe esta inconsistencia? A algo muy humano; a la resistencia, probablemente en este caso inconsciente, al cambio, o, lo que es lo mismo, a la inercia en el comportamiento. Los CIOs, que han estado años aplicando criterios de selección basados en valores técnicos, pueden tener problemas a la hora de ajustar sus prácticas de contratación a la captura de candidatos que no sólo cuenten con capacidades TI, sino también de negocio. ?Es un territorio nuevo. Resulta más fácil saber qué buscar para roles TI puros, donde las aptitudes están avaladas con certificaciones, tan confortables para el seleccionador, títulos y graduaciones que pueden medirse, compararse, etc.?, reconoce Behenna, de Harvey Nash Group.

Por tanto, es aconsejable cambiar, en primer lugar, los mecanismos de selección y definir criterios que no dejen completamente en manos de una primera impresión o de una valoración puramente subjetiva la identificación de los nuevos valores perseguidos, por otra parte, mucho más difíciles de reconocer que las aptitudes tecnológicas. Claramente, una persona que sepa trabajar con un protocolo TCP/IP, sabrá hacerlo en cualquier momento, y además probablemente contará con un certificado que así lo acredite. Están definidos los procedimientos objetivos para su valoración técnica.

Sin embargo, ahora se trata también de valorar cuestiones emocionales, personales, etc., todas ellas mucho más subjetivas. Cualquier persona, por ejemplo, por habilidosa que sea como comunicador, puede tener un mal día por innumerables circunstancias que influyan en su estado emocional, y, desechándolo como candidato, se corre el peligro de perder un excelente fichaje para el departamento de TI.

Chris Stockley, CIO y vicepresidente del contratista del sector de la construcción Skanska, lleva tiempo aplicando mecanismos innovadores para seleccionar a su equipo. Quiere en su departamento trabajadores con un claro enfoque de servicio al cliente y que resulten excelentes comunicadores y colaboradores. ?El conocimiento técnico es algo que deseamos, pero es el último criterio por el que no preocupamos?.

Stockley utiliza varias tácticas para probar las habilidades deseadas en los candidatos que le llegan, tras una primera entrevista y una selección inicial llevada a cabo por el departamento de recursos humanos. Por ejemplo, todos los interesados en el puesto deben realizar una presentación sobre cualquier tema, excepto sobre TI o la industria de la construcción. ?El contenido es irrelevante. He asistido a presentaciones sobre los temas más variados, incluidos cómo cocinar galletas de chocolate o cómo tirarse a una piscina. Lo importante es la forma en que cada candidato se comunica y se desenvuelve en situaciones de stress?.

Además de Stockley, a las presentaciones asisten algunos empleados del departamento TI, el director de contrataciones y un miembro de un grupo rotativo de altos ejecutivos. Los candidatos pueden encontrase explicando cómo doblar una servilleta al CEO, y el hecho de que un aspirante falle una prueba no significa que sea automáticamente eliminado del proceso de selección. De hecho, según Stockley, uno de los mejores directivos de servicio al cliente fracasó en su primer intento; consigui

Contenidos recomendados...

Comentar
Para comentar, es necesario iniciar sesión
Se muestran 0 comentarios
X

Uso de cookies

Esta web utiliza cookies técnicas, de personalización y análisis, propias y de terceros, para facilitarle la navegación de forma anónima y analizar estadísticas del uso de la web. Consideramos que si continúa navegando, acepta su uso. Obtener más información