| Artículos | 10 DIC 2005

Cómo resolver conflictos típicos con otros directivos

CIO
Los expertos en tecnología y el resto de directivo de negocio parecen pertenecer a especies distintas. Aquí se explica cómo usted puede contribuir para llegar a una visión común(Por Mark Goulston, especialista en inteligencia emocional).

?Haz esto, haz lo otro, hazlo ahora y no quiero excusas?
¿Alguna vez ha escuchado estas frases ?más o menos explícitas- de su CEO o cualquier otro CXO exigiéndole que arregle algo o que lo mejore? Ellos piensan que es tan fácil como apretar un botón, pero ahí está usted, consciente de que resolver el problema exige emprender un gran proyecto y ellos no quieren ni oír hablar de ello. Un proyecto que requerirá una completa reorganización de la mano de obra, exigirá invertir un dinero que el CFO será reacio a gastar, e, incluso, puede llegar a necesitar lo que ellos menos están dispuestos a darle: su cooperación y su paciencia. Antes de compadecerse de sí mismo, aumentando así la gravedad de los problemas, respire hondo y escuche lo que estoy apunto de decirte.

Si usted, como muchos CIO, responde al perfil típico de un experto en tecnología, probablemente hay tres características que serán aplicables a su actitud profesional. En primer lugar, probablemente se le dé mejor tratar con equipamiento y con información que gestionar relaciones sociales, especialmente cuando se generan confrontaciones. Además, en cuanto a la tecnología por sí misma, su objetivo será tanto encontrar la manera de que éstas funcionen como analizar qué pueden aportar a la prosperidad del negocio de su organización. Finalmente, usted será probablemente del género masculino.

Ahora comparemos estos puntos con la situación de muchos de los altos ejecutivos del área de negocios de su organización, especialmente aquellos con formación académica y experiencia profesional en el mundo del marketing y las ventas. Suelen ser mejores a la hora de gestionar relaciones humanas y la información que con los objetos. En lo que a tecnología se refiere, se centran prácticamente en exclusiva en lo que quieren que ésta haga, ajenos a lo que es necesario hacer para conseguirlo. No se alarme, en algo coinciden con usted: también suelen ser hombres.

Esta coincidencia no debe ser tomada a la ligera. ¿Qué implicaciones tiene que ambos perfiles sean, por lo general, del sexo masculino? Los hombres harían cualquier cosa para evitar la humillación. Es el factor ?orgullo? (las mujeres se ven menos afectadas por él dado que en ellas cualquier resquicio de amor propio queda aplacado por la forma en que les tratan sus hijos todos los días). Los hombres se sienten humillados cuando creen que no son competentes y harán todo lo posible para evitar que ese sentimiento de incompetencia salga a la luz.

El ámbito de comodidad de los hombres es directamente proporcional a su zona de competencia. Cuanto menos competentes se sienten, menos cómodos. A nadie -ni a los CEO, ni a los CFO, ni a los COO, ni a los CIO- le gusta que le saquen de esa zona y lucharán por mantenerse en ella con uñas y dientes. En vez de sentirse confiados y tranquilos cuando alguien demuestra su competencia, los hombres sienten que pierden el control y quedan a merced de esa persona competente. Una situación que se repite con frecuencia cuando un CEO trata mal a un CIO y después debe solicitar su ayuda.

Consecuentes con su naturaleza, los ejecutivos de negocios se resisten a ser arrastrados hacia su área de incompetencia, el mundo de las ?cosas?. Por su parte, los expertos en tecnología hacen lo propio, pero su área de incompetencia es diferente: el mundo de las relaciones humanas, especialmente cuando existen situaciones conflictivas. Aunque resulte sorprendente, este fenómeno, que les lleva a intentar llevar el problema cada uno a su terreno, es generalmente el origen del roce existente en ocasiones entre los CIO y el resto de los directivos de las empresas. Estos hombres, típicamente ejecutivos de negocio, se encuentran cómodos a la hora de tratar con conflictos interpersonales y confrontaciones (después de todo sus dotes para la negociación les han colocado donde están), mientras que muchos CIO, por el contrario, sienten que, en cierto modo, este tipo de situaciones se encuentran por encima de sus posibilidades.

El resultado es que, cuando otro directivo le ordena hacer algo y hacerlo rápidamente, usted queda paralizado como un ciervo ante los faros de un coche. Una vez que le han deslumbrado con el objetivo a perseguir, se colocan a la defensiva cuando usted expone lo que necesita de ellos (tiempo, dinero y paciencia) para resolver el asunto. Usted se siente frustrado. No, eso es demasiado suave, se siente horrorizado.

Pero no reacciona con la suficiente confianza en sí mismo. Se mantiene en sus trece, aguantando estoicamente la tormenta y autocontrolándose para no perder los nervios cuando, de repente, aparece esa réplica que se presenta tremendamente aliviadora pero que acabaría con su futuro profesional. Esa réplica dirigida a ese directivo que pasa por alto el respeto a su dignidad y lleva tiempo abusando de usted y que, además, le culpa si sus utópicas expectativas no se cumplen. Si usted fuera un disco duro, sin duda se estropearía por la sobrecarga. Entonces, ¿qué se supone que un profesional como usted, de templadas maneras debe de hacer?

Cómo dirigirte a su CEO
Paso 1: Asegúrese de que el comportamiento que espera de su CEO sea realista, no solo razonable. Debe esperar que le traten con respeto si tu CEO (o COO o CFO) busca motivarle. Por supuesto, tiene usted razón, pero quizá no esté siendo realista en sus expectativas. Si su CEO suele mostrarse impaciente y soberbio, no espere que esto cambie simplemente porque sea injusto. Cuente de antemano con que ésta será su reacción.

Paso 2: Tome ventaja en cuanto el jefe le asigne el trabajo, cogiendo la sartén por el mando. Oblíguele a ser explícito y a no omitir detalles y después repítale lo siguiente: ?deje que me asegure qué es exactamente lo que quieres que haga, para que después no haya sorpresas. Quieres que (aquí repita lo que te han mandado hacer) para (especifique la fecha en que debe terminar tu trabajo) en el plazo de (deje clara la fecha límite de realización) para que puedas (determine el objetivo a más corto plazo del proyecto). Ahora repíteme otra vez cómo crees que las nuevas tecnologías te van a ayudar a conseguir todo esto?. En este momento, es cuando debe conseguir que su CEO vuelva a establecer lo que cree que la tecnología aportará en este caso.

Paso 3: Una vez pasado el paso 2, plantéese qué más detalles debe conocer para hacérselos saber a su equipo. Cualquier iniciativa se ejecuta mejor si se entiende cuales son los objetivos y se conoce el calendario previsto para su realización.
Simplemente siguiendo estos tres pasos, se consiguen varios beneficios. Por un lado, se obliga a sí mismo a mantener una relación de intercambio con el resto de directivos, en lugar de quedar en silencio y frustrado por no hacer nada al respecto. Además conseguirá que su CEO se sitúe a su mismo nivel y ganará su respeto (además del suyo propio), lo que redundará en un mejor trato hacia usted. En adelante, le hablará de igual a igual y no como a un subordinado. Su jefe le verá como una persona inteligente capaz de pensar por sí mismo y de defender sus propias opiniones, en lugar de como a un dócil animal doméstico que cumple con su tarea. Por último, lo más importante es que será capaz de tomar el siguiente paso.

Paso 4: Dígale a su CEO:?Si nos encontramos con obstáculos, barreras y baches en nuestro camino y una vez que hayamos encontrado el mejor modo de solucionarlos (lo último que quieres es preocupar al jefe pidiéndole soluciones a problemas que están dentro del área de su incompetencia) la manera más efectiva y eficiente con la que ahorraríamos tiempo manteniéndole informado en el caso de que nece

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