"Más del 90% de las iniciativas de negocio de Radisson Hotel Group son posibles gracias a las TI"

Esther Macías / Imagen: Juan Márquez

Tras su paso por compañías como Procter & Gamble, HPE y DHL, Jaime González-Peralta aterrizó hace cuatro años en Radisson Hotel Group como CIO para EMEA (Europa, Oriente Medio y África), asumiendo, en abril de 2020 —un momento especialmente complejo para el sector hotelero y turístico en general, debido a la pandemia y a la parálisis que supuso esta crisis para el mundo de los viajes— la función de CIO global.

En este periodo, cuenta a CIO España, gracias, en gran parte, al parón propiciado por la crisis sanitaria y la oportunidad que supuso para dedicar el tiempo a innovar, el directivo ha impulsado un giro de 180 grados en el área de TI que lidera con el fin de materializar el plan de transformación que la multinacional había arrancado poco tiempo antes de su llegada y que conlleva una fuerte apuesta por la tecnología y la digitalización. En la actualidad, asegura, “más del 90% de las iniciativas de negocio de la compañía son posibles a través del uso de las tecnologías”. 

Lidera las TI de Radisson Hotel Group a escala global desde hace más de tres años. ¿Cómo ha vivido este periodo? ¿Qué hitos ha propiciado en este tiempo? 

Me incorporé al grupo en junio de 2019 como CIO de Europa, Oriente Medio y África. En aquel entonces, en Radisson había dos centros de toma de decisiones: Américas y el resto del mundo, dos unidades distintas que colaboraban entre ellas. Pero ya antes de la pandemia, en el primer trimestre de 2020, la compañía me propuso ser CIO global, realizando una agrupación de ambas organizaciones.  

Entonces, ese mes de marzo se inició la pandemia y la actividad hotelera se paró, una situación que, por otro lado, nos brindó una oportunidad espectacular para acelerar el proceso de transformación y digitalización de la compañía. Un proceso que había arrancado antes, en 2018, con un plan a cinco años concebido y liderado por el propio CEO del grupo, Federico J. González. Hasta ese momento, la parte de TI de Radisson era considerada un centro de coste, pero gracias a ese plan pasó a ser un pilar central de la estrategia del grupo; no en vano, más del 90% de las iniciativas de negocio de la compañía son posibles a través del uso de las tecnologías. 

“Durante la pandemia hicimos una reestructuración completa y creamos de nuevo todos y cada uno de los elementos de TI que precisaba la compañía” 

Está claro que de toda crisis emerge una oportunidad... 

Sí, durante la pandemia hicimos una reestructuración completa y creamos de nuevo todos y cada uno de los elementos de TI que precisaba la compañía: nuevo ERP (sistema de gestión financiera), sistemas para compras, sistemas de gestión hotelera (para la central de reservas y operativa en los hoteles), sistemas de recursos humanos... En este punto, debo aclarar que somos una empresa centrada sobre todo en producto SAP (nuestro core) y, en particular, contamos con la tecnología de gestión hotelera de la multinacional española Indra (en realidad de su empresa Minsait). 

Además, cerramos tres centros de datos propios y nos fuimos 100% al modelo cloud (con varios proveedores), ensamblamos una nueva estrategia de datos... En definitiva, aprovechamos la oportunidad que nos dio la pandemia para hacer una reestructuración completa de la compañía en todos y cada uno de los aspectos: nueva estrategia de datos, de seguridad, de finanzas, hospitality, nueva web... Hicimos todo nuevo desde cero. 

Nuestro propietario, el grupo Jinjiang, que es el segundo grupo hotelero a nivel mundial en número de habitaciones (tras Marriott) nos había puesto un objetivo muy claro: pasar de sistemas creados en los años 80 y difíciles de mantener a otros modernos. En apenas ocho meses, logramos que el 80% de nuestras plataformas estuviera en tecnologías actuales.  

Desde el punto de vista de organización evolucionamos a un modelo nearshore, atrayendo al talento necesario que requerían las nuevas tecnologías. Y no sólo lo hicimos para estar más cerca de las operaciones, sino también para aprovechar el enorme potencial que ofrece España en el capital humano del sector turístico. Prácticamente, más de la mitad de la organización de TI se unió a la compañía en 2020. En definitiva, hemos tenido que construir un avión en pleno vuelo. 

¿Y cómo han reconstruido todo el talento de TI? 

Aprovechamos la ocasión para adoptar un modelo onshore y creamos un centro de excelencia en Madrid, donde gestionamos todas las operaciones y lideramos todos los proyectos de implementación a nivel mundial. En este centro, que tiene 350 profesionales de más de 40 nacionalidades, no sólo trabajan profesionales de IT (son unos 40) sino también de compras, recursos humanos, finanzas, arquitectura, revenue management (la gestión de los precios de las habitaciones y el inventario en cada uno de los canales)…  

¿Cuántas personas, entonces, conforman el área de TI de Radisson a nivel mundial? 

Unas 90 en total. Y la pregunta que surge es, ¿por qué solo hay 90 personas para gestionar más de mil hoteles en todo el mundo? Porque también aprovechamos todo este cambio para adoptar un mayor nivel de externalización, lo que hemos abordado con el equipo de EY, clave en este proceso. 

Realizar un cambio tan significativo es valiente. Imagino que no es fácil, por otro lado, deshacerse del legacy... 

Fue una decisión valiente y de confianza. Teníamos claro que las TI, tanto desde el punto de vista de aplicaciones como de infraestructura, seguridad y datos, las teníamos en el ADN de la compañía; nuestro CEO, desde luego, tenía clarísima esta visión. Aprovechamos el momento para acelerarlo. 

El plan del que habla abarca de 2018 a 2023. ¿Qué inversión ha supuesto en TI? Y, ¿cuál es el siguiente paso? 

No puedo desvelar la inversión, pero ha sido sustancial. Ya estamos arrancando el siguiente plan, en el que evolucionaremos los sistemas de revenue management para llegar al nivel de sofisticación que buscamos gracias a la aplicación del machine learning. 

Debo subrayar que, tradicionalmente, las empresas del sector hotelero se han centrado en implantar diversas soluciones modulares conectadas entre ellas. Pero la decisión que en Radisson se tomó en su momento fue usar sólo un sistema con una base de datos de los clientes. Esto ha reducido al mínimo el nivel de integración y de gestión del cambio que se requiere, al mismo tiempo que nos ha permitido incrementar la agilidad a la hora de afrontar retos. 

Nuestro negocio se sustenta en proporcionar experiencias únicas, para ello nuestro lema es ‘every moment matters’ (“cada momento importa”); contar con el apoyo de toda la compañía en esta transformación digital ha sido esencial. Porque cuando haces un cambio tecnológico tan grande esto afecta a las personas, a los sistemas y a los procedimientos.  

“Contar con el apoyo de toda la compañía en esta transformación digital ha sido esencial. Cuando haces un cambio tecnológico tan grande, afecta a las personas, a los sistemas y a los procedimientos" 

¿Cuáles son entonces las claves de su estrategia de TI? 

Nuestra estrategia de TI se sustenta en tres conceptos: cloud, open y data (nube, abierto y datos). Somos 100% cloud y aprovechar la experiencia de los proveedores de servicios de la nube es fundamental, sobre todo por la economía de escala y la flexibilidad que nos pueden dar, dado que tenemos picos y valles de trabajo. Además, nosotros planificamos todo de cara al futuro, y las inversiones que hemos hecho en cloud son para que nos ayuden a tener la escala y el volumen de hoteles al que aspiramos. 

Respecto al dato, a mí, en realidad, al departamento de TI me gusta llamarle ‘information decission systems’. Y nuestra diferenciación no viene de manejar soluciones funcionales sino de que los sistemas nos permitan tener información de forma que nos podamos adaptar. Es decir, explicar el pasado es complicado, pero mucho más complicado es predecir el futuro y saber exactamente qué acciones debemos tomar para influir en este. En la compañía tenemos 900 personas que hacen uso de herramientas de toma de decisiones basados en un único dato totalmente certificado. Para nosotros esto es fundamental. Además, hemos pasado a una ejecución basada en datos: los directores de nuestros hoteles, los responsables de cada departamento, etc. todos tienen unos dashboards en los que tienen la información que necesitan no solo para controlar sino para predecir el futuro y la toma de decisiones. 

Una de las misiones dentro del área de TI es empujar la tecnología al máximo de forma que los usuarios, tanto de los hoteles como de las oficinas centrales puedan liberar tiempo para dedicarse a tareas de más valor. 

Comentaba que trabajan con varios proveedores de cloud. ¿Es para evitar el famoso vendor lock-in? 

Somos multivendor, salvo en nuestro core, donde apostamos por SAP e Indra. Esto genera una tensión saludable y una ‘coopetencia’. De hecho, uno de los criterios que tenemos para seleccionar a un proveedor es la facilidad de operar en un entorno multivendor. 

“Hemos pasado a una ejecución basada en datos” 

¿Están ya trabajando con IA generativa, una de las grandes tendencias del mercado? 

Uno de los retos de cualquier CIO y, en general, de cualquier compañía es mantener el foco. Radisson mantiene el foco en el plan estratégico que se ha fijado y esto nos hace únicos y especiales. Dicho esto, un grupo reducido de profesionales, dentro de la compañía, estamos mirando la innovación. 

Tenemos, de hecho, un comité de innovación compuesto por la parte de operaciones, de finanzas y de TI, donde exploramos las nuevas tecnologías que emergen. No tenemos miedo a la hora de probarlas, es más, lo hacemos rápido para también fallar o tener éxito rápido. Así ocurrió con la automatización robótica de procesos [RPA, en sus siglas en inglés]: lo testamos hace tres años, vimos su utilidad y en la actualidad tenemos una factoría de RPA para toda la compañía. 

En lo que respecta a la IA somos cautos, como también lo hemos sido con el metaverso, si bien, lo cierto es que la IA es otra cosa. Sí, la estamos probando y analizando el nivel de madurez; tenemos un entorno privado de pruebas con Microsoft para ver cómo podemos beneficiarnos de esta tecnología a corto plazo, sobre todo en materia de la interacción con los usuarios. De cara al futuro, estamos convencidos de que va a cambiar drásticamente la búsqueda de hoteles por parte del usuario; no sólo por el mayor volumen de búsquedas que se hará sino también por la propia forma de buscar, que será diferente. Y esto es lo que estamos investigando ahora. 

¿Cuáles son, por tanto, los retos del nuevo plan estratégico? ¿Es, de nuevo, un plan a cinco años vista? 

Desde el punto de vista de los objetivos de la compañía, seguimos con este periodo de cinco años, pero desde el prisma del área de TI trabajamos en un horizonte de tres años como mucho, idealmente dos. Sólo así podemos tomar decisiones ahora de las que no me voy a arrepentir en un futuro próximo. 

Respecto a los retos, ahora estamos centrados en el tercer pilar que antes comentábamos: open [el primero era cloud y el segundo data]. Es decir, poder abrir nuestra plataforma y que sea capaz de responder a cualquier tipo de petición de información estructurada o no a la hora de la búsqueda de una habitación es mi siguiente paso. 

Este negocio es fascinante. Una de las razones por las que cambié de industria fue por la curiosidad. Porque nunca había sido consciente de la tecnología que el sector hotelero tiene detrás. 

"Estamos convencidos de que la IA va a cambiar drásticamente la búsqueda de hoteles por parte del usuario" 

¿Cómo ve el futuro del mundo hotelero y del turismo con todos estos cambios tecnológicos? 

Es un futuro apasionante. Tenemos unos planes impresionantes de crecimiento, y este viene habilitado por la tecnología. Ésta nos ayuda a que vayamos más rápido, seamos más eficientes y que el coste de cambio o transformación para la persona sea menor. La compañía está haciendo un foco muy importante en que los sistemas sean por y para las personas y esto implica un diálogo constante entre las áreas de TI y negocio. 

La tecnología impacta en cómo será el hotel del futuro: será más inteligente en la relación con los usuarios, pero también más eficiente en cuanto a su propia infraestructura, el consumo de agua, energía...  

En este objetivo de ser más sostenibles imagino que ya trabajarán para hacer el hardware y software que usan y despliegan más ‘verde’. 

La sostenibilidad es un foco y un deber para todos y el hecho, por ejemplo, de contar con proveedores de servicios cloud que tengan el mismo compromiso que nosotros de eficiencia energética es fundamental y nos ayuda en este afán. 

También nos preocupamos por la sostenibilidad a nivel del software; un software orientado a microservicios y ‘contenerizado’ ofrece ventajas claras desde el punto de vista de codificación y de la agilidad, pero también desde el consumo energético de recursos. ¿Estamos aquí? Estaremos, seguro, aunque esto requiera algo de tiempo. Los CIO tenemos que tener los pies en la tierra y la cabeza en el cielo. Es buscar el equilibrio entre proporcionar la soluciones que el negocio necesita hoy y ahora, mientras miramos al futuro creando soluciones sostenibles y escalables siempre atentos a la innovación. 

Un último desafío que quiera destacar como CIO. 

Mi gran preocupación es la seguridad, un tema que no vemos como una unidad de coste sino de valor.  

Desde luego tiene que serlo, con los últimos ciberataques que han experimentado otras empresas del sector, como Marriott... 

Sí, y realmente es algo que a todos nos puede pasar... 

Tienen un CISO, imagino... 

Sí, y es un puesto fundamental. Pero, volviendo a la anterior pregunta sobre los desafíos, al margen de la ciberseguridad, otro de mis grandes retos es ser relevante para el futuro con lo que pueda venir.