Cómo lograr que su CFO adopte un modelo de financiación de TI mejor

Los directores financieros quieren certeza a la hora de gastar. Y quieren saber exactamente cuánto retorno de la inversión (ROI) se puede esperar cuando los líderes de TI realizan cambios relacionados con la tecnología.

Mientras tanto, los CIO quieren certeza en lo que respecta a la inversión. La financiación continua y confiable facilita la capacidad de los líderes de TI para ofrecer soluciones tecnológicas de vanguardia sin aumentar la deuda técnica. 

Las organizaciones digitales modernas tienden a utilizar un enfoque ágil de entrega, con equipos multifuncionales, modelos operativos basados en productos y financiación recurrente. Por el contrario, las organizaciones tradicionales utilizan un enfoque de ejecución basado en proyectos, con equipos temporales creados según sea necesario para un propósito específico con presupuestos basados en estimaciones de financiación iniciales.

Los directores financieros se sienten cómodos con el enfoque tradicional basado en proyectos, a través del cual creen que pueden controlar mejor la certeza del gasto y una mejor sensación del retorno de la inversión. Pero para ofrecer iniciativas transformadoras, los CIO deben adoptar un enfoque ágil basado en productos, y eso significa convencer al director financiero de cambiar a un modelo de financiación recurrente. 

La financiación recurrente, también conocida como financiación perpetua, proporciona a los equipos de TI una inversión constante anual en lugar de por proyecto. También les permite considerar mejor el impacto a largo plazo, permitiéndoles abordar la deuda técnica y mejorar los procesos de TI según sea necesario, actividades que a menudo no se abordan mediante financiación basada en proyectos a menos que se propongan por separado.

Para los directores financieros, la financiación recurrente puede generar preocupaciones. Este artículo explora cómo pueden abordar los CIO las principales preocupaciones de sus directores financieros al pasar de equipos basados en proyectos a una financiación persistente, lo que incluye la necesidad de realizar un mejor seguimiento del retorno de la inversión, reducir el riesgo y reducir los costes.

 

¿Cómo mejora la financiación recurrente la capacidad de realizar un seguimiento del retorno de la inversión?

Todos podemos apreciar un plan de proyecto detallado para el tipo correcto de proyecto. Si el alcance es claro y fácil de definir desde el principio, es una excelente manera de mantener a todos al día y garantizar que los equipos cumplan con el presupuesto.

Para trabajos que implican mayor complejidad, como el desarrollo de aplicaciones o la creación de conocimientos de datos, un plan de proyecto tradicional proporciona una falsa sensación de seguridad porque da la impresión de certeza en torno al momento de los hitos de entrega.

Para ilustrar los beneficios de cambiar a un modelo de financiación persistente, aprovecharé mi experiencia trabajando con Jeremy Hubbard, director de Tecnología y Datos de Rest, un fondo de jubilación de beneficio para miembros con sede en Sydney y que cuenta con más de 2 millones de socios.

A principios de 2023, Hubbard sabía que Rest necesitaba una nueva y ambiciosa hoja de ruta tecnológica para permitir la implementación de su estrategia y simplificar la experiencia de jubilación. Contrató a mi empresa, Enablement Consulting, para evaluar la situación y luego trabajar con Hubbard y su equipo para implementar un modelo operativo de financiación persistente en Rest.

"El modelo operativo de financiación recurrente aumentó drásticamente nuestra productividad en organizaciones anteriores ", dice Hubbard al analizar su motivación detrás del cambio. "Necesitaba una perspectiva externa sobre si se adaptaba bien al entorno de Rest y cómo empezar".

Cuando introdujimos la financiación persistente en reposo, cambiamos el enfoque a "por qué" en lugar de "qué". Los equipos persistentes utilizaron una hoja de ruta para la entrega de beneficios, que describía los beneficios SMART que se entregarían durante todo el año. Este enfoque permitió a las partes interesadas del sector financiero y empresarial utilizar conocimientos de datos para observar los cambios en las métricas a medida que avanzaba el año.

A continuación, se muestra un ejemplo ficticio de banca digital que destaca cómo un equipo persistente podría vincular sus iniciativas con los objetivos SMART de la organización:

• Específico: Aumentar el número de usuarios activos en nuestra aplicación de banca móvil
• Medible: lograr un crecimiento del 5% en el número de usuarios activos
• Alcanzable: mejorando las funciones de la aplicación en función de los comentarios de los clientes
• Relevante: Aumentar los usuarios activos nos ayudará a alcanzar el objetivo estratégico de mejorar la participación del cliente.
• Con plazos determinados: se logrará un crecimiento del 5% en usuarios activos en los próximos 9 meses

Adoptar un enfoque como este funcionó bien en Rest porque los ejecutivos habían definido objetivos inteligentes para ejecutar la estrategia y alinearse con los mejores intereses financieros de los miembros. Cada iniciativa de alto nivel en la que los equipos persistentes planean trabajar debe proporcionar un beneficio claro alineado con la estrategia organizacional.

El uso de la hoja de ruta de entrega de beneficios permitió al director financiero de Rest, John O'Sullivan, comprender exactamente qué beneficios se entregaron a lo largo del año, lo que le ayudó a comprender el retorno de la inversión (ROI) del equipo. Se introdujo un foro trimestral para controlar los costos de los equipos y realizar un seguimiento de la realización de los beneficios identificados para cada iniciativa.

"Para que acordáramos la financiación para el próximo año, necesitábamos una mejor manera de mostrar cómo los equipos persistentes nos permitirían ofrecer los beneficios identificados en la estrategia", dice O'Sullivan. "Utilizamos el cuadro de mando integral organizacional y las métricas asociadas que se rastrean en nuestros informes trimestrales de desempeño comercial".

 

¿Cómo reduce el riesgo la financiación recurrente?

En los modelos de financiación tradicionales, las nuevas ideas requieren un caso de negocio detallado que implica un importante trabajo de análisis y diseño inicial. Este enfoque a menudo lleva a la creencia errónea de que reduce el riesgo de sobrecostes presupuestarios. 

Sin embargo, como la mayoría sabe, demasiado énfasis en el diseño inicial puede en realidad aumentar el riesgo porque muchas veces los problemas no se descubren hasta que el equipo comienza el desarrollo.

Para garantizar que los equipos persistentes se mantengan dentro del presupuesto y, por lo tanto, reduzcan el riesgo, es crucial que los ejecutivos comprendan los principios ágiles fundamentales relacionados con el alcance flexible y el presupuesto fijo. 

A veces, la dirección necesita hacer un cambio de rumbo y los equipos persistentes lo permiten. Al utilizar los datos del informe trimestral de desempeño empresarial, el director financiero se da cuenta de situaciones en las que la organización no avanza hacia los objetivos. Luego, el ejecutivo está facultado para cambiar las prioridades, sin dejar de centrarse en el "por qué" o el resultado que se debe lograr. Pueden cambiar el enfoque de los equipos persistentes trabajando con ellos para cambiar una iniciativa por otra, en lugar de pedir financiación adicional. Hacer concesiones significa que deben priorizar sabiamente, ya que existe un presupuesto fijo dentro del cual trabajar.

“Cuando hay un cambio de dirección, los ejecutivos tienen el poder de hacer concesiones para satisfacer sus necesidades. Ya no es una 'pedida' a la tecnología”, dice Hubbard, con respecto al uso por parte de Rest de un enfoque ágil junto con una financiación persistente.

Creamos un equipo piloto persistente en Rest en 2023 para probar el concepto. Aproximadamente tres meses después del piloto de seis meses, el equipo descubrió que una de las iniciativas no era técnicamente factible en este momento. El propietario del producto decidió cambiar el artículo por la siguiente iniciativa del trabajo pendiente. 

Este ejemplo le permitió al director financiero O'Sullivan ver el concepto de "intercambio" en acción: utilizamos el foro trimestral para mostrar cómo este enfoque redujo el riesgo al garantizar que el equipo trabajara dentro de su presupuesto y al mismo tiempo se alineara con la estrategia.

 

¿Cómo reduce los costes la financiación recurrente?

Al colaborar con el director financiero en la transición hacia este tipo de financiación es importante analizar cómo este nuevo modelo operativo reduce los costes de tres maneras:

Más personal permanente y menos contratistas. Recomiendo aumentar la proporción de empleados permanentes y contratados para mejorar el enfoque en la viabilidad a largo plazo del producto y reducir la transferencia cuando se completan los proyectos.

Los equipos permanentes deben financiarse tanto con gastos de capital como operativos para garantizar que los equipos estén considerando tanto las ganancias a corto plazo como la mantenibilidad del producto a largo plazo. Los elementos de Capex pueden incluir nuevas características del portal web, que aumentan el valor de un activo. Mientras que los elementos de Opex podrían incluir una actualización de la plataforma detrás del portal web.

La razón por la que los empleados permanentes trabajan bien en estos equipos es porque tienen un gran interés en considerar el mantenimiento del producto digital a largo plazo. La viabilidad a largo plazo de la plataforma es un enfoque importante para los equipos para garantizar que minimicemos la deuda técnica.

Al director financiero le puede gustar la idea de reducir costes contratando empleados permanentes, pero sólo si se entiende que cambiar a equipos persistentes es un compromiso con una estrategia a largo plazo. En este caso, implementar un equipo piloto puede darle al director financiero confianza para hacer la transición a este enfoque.

Mejora de la productividad por reducción de retrasos. Recomiendo usar Scrum en los equipos permanentes, lo que significaría tener un propietario de producto de tiempo completo responsable de la toma de decisiones y un equipo totalmente multifuncional con las habilidades para diseñar, construir e implementar la solución. El objetivo debe ser empoderar El equipo puede tomar decisiones diarias de forma autónoma para acelerar el proceso de entrega. Esto sólo es posible cuando los ejecutivos de negocios han establecido objetivos y métricas claros.

"Cada ejecutivo debe dejar claro a sus propietarios de productos en qué objetivos debe centrarse", dice Hubbard. "Probamos algunos enfoques diferentes para la medición de beneficios hasta que llegamos a algo que funcionó tanto para los ejecutivos de Finanzas como para los miembros".

Al propietario del producto a tiempo completo en un equipo permanente se le debe otorgar autoridad para tomar decisiones sobre el producto que estén en línea con la dirección estratégica establecida por los ejecutivos. Consideran la viabilidad técnica y la prioridad empresarial al tomar estas decisiones, lo que acelera el proceso de implementación de nuevas ideas. 

Es posible que el concepto de Scrum y "propietario del producto" sea nuevo para el director financiero, especialmente porque su aplicación puede variar en organizaciones digitales que adoptan metodologías ágiles a mayor escala. Recomiendo encarecidamente trabajar en estrecha colaboración con todos los ejecutivos para garantizar que comprendan plenamente la importancia de capacitar a los propietarios de productos para tomar decisiones.

Mejora de la eficiencia gracias a la financiación por área de negocio. Recomiendo alejarse de un modelo de "recursos compartidos" y, en su lugar, garantizar que un área de negocio específica esté totalmente dedicada y pagada por un equipo persistente.

Cuando un área de negocio específica financia a un equipo permanente, les da un sentido de propiedad de los resultados. Se vuelve más importante para el ejecutivo asegurarse de que los equipos tengan claro en qué objetivos SMART deben centrarse.

He visto situaciones en las que las áreas de negocios brindan una larga lista de ideas que les gustaría implementar, pero como la tecnología las financia, solo tienen el ancho de banda para implementar unas pocas. Esto puede conducir rápidamente a una atmósfera de "nosotros contra ellos", en la que el área empresarial no siente que se les están brindando los servicios que necesitan.

El director financiero puede encontrarse que hacer que el área de negocios sea responsable de financiar el equipo persistente simplifica las cosas desde una perspectiva de responsabilidad. Es más fácil realizar un seguimiento de la obtención de beneficios para programas importantes seleccionados en áreas comerciales específicas.

 

Empezando

Si su organización está comenzando con este modelo de financiación, es importante arrancar con un programa piloto. Esta le permitirá evaluar el concepto y perfeccionar el enfoque de forma controlada antes de ampliarlo a toda la organización.

En Rest, realizamos una evaluación con las partes interesadas del negocio para el equipo piloto tanto al principio como al final de un piloto de seis meses. Esto nos permitió trabajar junto con el director financiero y otros ejecutivos para determinar la mejor manera de comunicar el progreso del equipo de una manera que ellos entendieran, además de establecer el nivel adecuado de gobernanza.

El propósito del piloto fue evaluar la efectividad de empoderar al propietario del producto de los equipos piloto para que tome decisiones de forma autónoma; para mejorar la eficiencia del equipo, la transparencia y la satisfacción de las partes interesadas del negocio.