Cuatro crudas verdades del 'outsourcing' multiproveedor

¿Con cuántos proveedores de servicios de TI cuenta tu organización? Dividir la responsabilidad del departamento de TI en múltiples proveedores de outsoucing, supervisados (o no, en algunos casos desafortunados) por un pequeño equipo de gestión de TI, se ha convertido en una práctica popular, lo que no significa que sea la "mejor práctica". Si estás al frente de una organización de TI estructurada de este modo, o si estás pensando en unirte al club como una forma audaz de alimentar el rendimiento organizativo de TI, no te precipites. Es una alternativa que puede funcionar, pero también puede resultar contraproducente.

He aquí una muestra de lo que puede salir mal y lo que puedes hacer para evitarlo o, como mínimo, mitigar los riesgos.

Adicción al nivel de servicio

Sí, sí, sí, si no puedes medir, no puedes gestionar. Esto es doblemente cierto cuando se evalúa el rendimiento de un proveedor. Y, sin embargo, cuando se dirige un equipo interno, hay intangibles en los que se insiste; por ejemplo, se puede pedir un pensamiento innovador y la voluntad de hacer un esfuerzo adicional para convertir el pensamiento innovador en una realidad innovadora.

Los proveedores que se rigen por acuerdos de nivel de servicio pueden caer en la autocomplacencia y, en ausencia de un "acuerdo de nivel de servicio de innovación" bien definido y controlado, ni ellos ni sus directivos tendrán ningún incentivo para sugerir nada nuevo.

Es complicado. Por un lado, el proveedor que elija debería, en teoría, tener más experiencia en su área de responsabilidad de la que podría tener un equipo interno, por lo que debería ser capaz de ofrecer un flujo constante de posibilidades de mejora. Pero, por otro lado, muchas (quizá la mayoría) de las oportunidades de mejora reducirían la facturación del proveedor. No es razonable pedir a un proveedor que tome la iniciativa de reducir sus propios ingresos, a menos que al menos pueda ofrecerle mayores márgenes o algún otro incentivo.

Vacíos de liderazgo

El liderazgo tiene que ver con las personas y la motivación. La gestión consiste en sacar el trabajo adelante. En un sentido muy real, la externalización consiste en desplazar la atención del CIO del liderazgo a la gestión. Y eso es un error. Los empleados de una empresa subcontratada deben recibir el liderazgo diario del gestor de cuentas del proveedor. Pero eso es además del liderazgo que deben recibir del CIO de su cliente. Al fin y al cabo, también son personas.

Política entre proveedores

Del mismo modo que no existe un organigrama perfecto (que defina de forma clara e inequívoca las responsabilidades de cada gestor para evitar solapamientos) tampoco existe una división de las responsabilidades del proveedor externo que evite el potencial juego. ¿Potencial? El juego es a menudo abierto, aunque oculto a la vista: muchos proveedores celebran periódicamente sesiones estratégicas internas en las que intercambian ideas sobre su "objetivo final", es decir, cómo planean eliminar a un proveedor competidor del tablero de juego de la organización de TI. 

Los ejemplos más comunes de política entre proveedores se dan cuando un proveedor necesita datos de otro para sacar adelante un proyecto, y el proveedor que recibe la petición, en lugar de proporcionar los datos solicitados, emite un flujo interminable de excusas, o se queja de que proporcionarlos no está en el contrato, y como servicio personalizado costará una suma significativa y no presupuestada. A menudo, el proveedor se resiste a quejarse porque podría parecer que está jugando a la política entre proveedores.

Y hay otra capa de complejidad con la que lidiar cuando se intenta prevenir, o al menos gestionar, la política entre proveedores: además de que un proveedor intente torpedear a su rival incumpliendo las solicitudes de datos, hay veces en que un proveedor solicita datos a su rival para descubrir algo perjudicial sobre el rendimiento de esa empresa.

La solución incómoda a la política entre vendedores es introducirse en todas y cada una de las interacciones entre vendedores. Porque que el proveedor A se niegue a facilitar información al proveedor B es una cosa. ¿Que se niegue a dártela a ti? Son tus datos.

Cómo mitigar la salida de un contrato de outsourcing

Un cliente puede amenazar con llevarse su negocio a otra parte, pero cuando se trata de proveedores de servicios informáticos, esta amenaza puede resultar poco convincente. Para ser eficaces, los empleados de un proveedor de servicios de TI tienen que participar en el proceso osmótico de aprender a su cliente, su personal clave y sus peculiaridades y cultura, tanto como la cartera de aplicaciones y la arquitectura de integración.

Una vez que un proveedor de servicios está firmemente arraigado, transferir el conocimiento tribal de ese titular a un proveedor sustituto sería, por decirlo suavemente, una tarea nada trivial, y eso sólo desde el punto de vista cuantitativo. La dimensión política agrava el problema: ¿por qué esperar que un proveedor al que estás echando a la calle facilite más de lo necesario el éxito de su sustituto? Pero lo justo es justo. Lo mismo ocurrió con el personal de TI que el CIO echó a la calle durante la externalización. 

Más allá de esto, en muchos casos el proveedor de servicios habrá instalado sus propios conjuntos de herramientas para ayudar en el cumplimiento de sus responsabilidades. En caso de que decida cambiar, se llevará consigo ese conjunto de herramientas.

Así que, además de todo el resto de su planificación para mitigar la salida, asegúrate de que el contrato incluye la obligación de dejar estos conjuntos de herramientas en su lugar durante una transición lo suficientemente larga como para que el proveedor de reemplazo tenga el tiempo que necesitará para instalar su propio conjunto de herramientas propietario.

En cualquier caso, los CIO prudentes tienen dos posibles estrategias de salida, y son complementarias. La primera: mantener un pequeño grupo de profesionales de TI en plantilla para trabajar junto a cada proveedor. De este modo, si las circunstancias lo exigen, pueden facilitar la transición al siguiente proveedor. ¿Y la segunda? Vigilar a sus proveedores lo suficiente como para no tener que sustituir a ninguno de ellos.

Es un dilema. Podría decirse que la gestión de proveedores externos es más complicada que la gestión y el personal internos, porque los CIO que han externalizado servicios de TI tienen menos herramientas de gestión a su disposición que los que tienen que dirigir a empleados. Al fin y al cabo, cuando tienes que lidiar con empleados de bajo rendimiento puedes recurrir al área de RRHH. En cambio, cuando se trata de un proveedor con un rendimiento deficiente, ¿a quién hay que recurrir? Al asesor jurídico de la empresa, que no se alegrará más de que le llames que tú a él.