Los líderes empresariales apuntan al papel del CIO

En sus más de 30 años de carrera, Richard Wiedenbeck ha recorrido las bases de las funciones empresariales. Ha sido gestor de programas, ha dirigido el desarrollo de negocios, ha sido presidente de una empresa de consultoría de proyectos, e incluso, ha ganado un sueldo de casi seis cifras como mago profesional. Sólo en la última década, más o menos, ha completado su currículum con un giro como destacado CIO.

Wiedenbeck, actual vicepresidente senior y director de tecnología y transformación de Ameritas, afirma que todos esos años pasados en funciones de negocio y consultoría le dieron una perspectiva diferente y una ventaja sobre los líderes tradicionales de TI, especialmente ahora que la tecnología está tan entrelazada con la estrategia empresarial. "Me dejé los dientes en las funciones e iniciativas de por qué se mira a la tecnología", dice. "Pones la tecnología a trabajar para resolver problemas de negocio o crear oportunidades, y pasé mucho tiempo en ese espacio".

Las funciones del CIO, y más recientemente del CTO, han ganado protagonismo de forma constante estos últimos años, ya que la tecnología ha surgido como el habilitador clave de la estrategia digital, convirtiéndose, en muchos casos, en el epicentro de la empresa moderna. Con la pandemia que acelera la transformación digital, junto con el cambio hacia el trabajo híbrido y remoto, el perfil del CIO se ha disparado aún más, cristalizando la necesidad de que los líderes de TI de hoy en día sean ambidiestros: tan cómodos trazando una hoja de ruta tecnológica como discutiendo la estrategia en la sala de juntas.

Según el Estado del CIO de 2022, el 86% de los encuestados considera que el papel del CIO está más centrado en lo digital y en la innovación, y el 84% caracteriza al CIO como un agente de cambio fundamental, que lidera la transformación del negocio y de la tecnología. El 79% de los encuestados espera que el CIO mantenga una fuerte asociación educativa con el CEO y la junta directiva.

Esta transformación del CIO, que lleva años realizándose, de gestor de back-office y encargado de pedidos a líder empresarial estratégico, ha captado por fin la atención de algunos en el ámbito empresarial. Con la tecnología en el punto de mira y el puesto de CIO requiriendo su marca de conocimientos empresariales y habilidades de liderazgo, la vía del CIO es de repente un camino viable para los ejecutivos fuera de los círculos tradicionales de la tecnología de la información.

La investigación de Gartner muestra que el porcentaje de CIO que provienen de entornos no informáticos se ha triplicado entre 2015 y 2018, con un poco más de una cuarta parte de los líderes de TI que llegan al trabajo sin los años habituales de experiencia en las trincheras tecnológicas. De hecho, aquellos con experiencia en el desarrollo de productos digitales e innovación digital, ejecutivos con experiencia en P&L, e incluso directores de empresas de software, están empezando a invadir el territorio de los CIO, aumentando la competencia por los puestos de liderazgo de TI influyentes, según Martha Heller, CEO de Heller Search Associates, una empresa de contratación especializada en CIO y liderazgo de TI.

"El papel del CIO solía definirse como un puesto operativo que se centraba en la eficiencia y en mantener el negocio funcionando más rápido, más barato, mejor y más seguro", dice Heller. "Ahora, el liderazgo tecnológico no consiste en dirigir el negocio; se trata de cambiar el negocio y encontrar nuevas oportunidades".

Aunque el cambio ha abierto el atractivo del puesto a un público ejecutivo potencial mucho más amplio, Heller sostiene que un líder tecnológico no tecnológico sólo tiene sentido si la empresa ya ha realizado inversiones en una arquitectura de TI moderna y ha entrado de lleno en el negocio digital. "Estos candidatos, sobre todo los que tienen experiencia en pérdidas y ganancias, pueden ser más estratégicos y más capaces de hablar finanzas, el idioma de la sala de juntas", asegura, "pero todo eso se basa en que la empresa tenga una arquitectura ágil y moderna. Si tiene una inversión masiva en TI heredada, no puedes tener un CIO que no tenga experiencia en TI empresarial".

El lenguaje de los negocios

Para Wiedenbeck, el hecho de haber desempeñado funciones clave en empresas como Boeing, Northrop Grumman y RR Donnelley, donde aprovechó activamente la tecnología para avanzar en los resultados clave del negocio, le dio una ventaja mucho antes de que estos criterios fueran una obligación para los aspirantes a CIO. En sus primeros días de liderazgo en TI, Wiedenbeck dice que tenía credibilidad desde el principio, a diferencia de muchos de sus homólogos CIO, que tienen que trabajar duro para demostrar continuamente su temple empresarial.

"La tecnología tiene que preocuparse por los resultados comerciales tanto como el negocio, y —mi experiencia— me dio esa visión y la capacidad de hablar su idioma", afirma, y añade que la primera reacción de sus homólogos de negocios fue que él sabía lo que se necesitaba para vender a los clientes o la responsabilidad de P&L. "Estaban dispuestos a escuchar más", dice. "Me respetaban porque entendía su mundo; no me limitaba a lanzar su mundo".

Vince Kellen, actual CIO de la Universidad de California, en San Diego, sostiene que su temprana adopción de estrategias de TI ahora populares, como las prácticas ágiles, y su conciencia fiscal perfeccionada a través de años pasados en la contabilidad y el marketing, le dieron una ventaja para los roles de liderazgo de TI. Kellen, que comenzó su carrera en el ámbito empresarial en varios puestos de contabilidad y gestión general, tenía un interés orgánico por la tecnología, que cultivó a lo largo de los años a través de campamentos de iniciación y programas universitarios, incluida la obtención de una licenciatura en informática. Lo que empezó como un pasatiempo para hacer cosas de computación, se transformó en funciones empresariales formales en las que continuamente gravitaba hacia tareas orientadas a la tecnología. "No importaba dónde fuera, todo el mundo me traía problemas tecnológicos y yo los resolvía", dice.

Como estaba en el ámbito de las finanzas, Kellen siempre intentaba aprovechar la tecnología como medio para conseguir un fin, identificando problemas en los que la tecnología podía marcar la diferencia y orquestando el desarrollo de una solución mínimamente viable por necesidad y sentido práctico. "Reduzco las monedas de cinco centavos a la mitad para no tener que pedirle dinero a mi jefe para ayudar a TI", dice ahora sobre su filosofía de CIO. "Digo: 'Aquí está esta oportunidad, aquí está el potencial de ganancia financiera, y aquí está cómo vamos a conseguirlo con prácticamente nada', explica. "Sé cómo lograr todos los objetivos principales a una fracción del coste de mis com"añeros, porque tengo sensibilidad empresarial".

Lo que Kellen y otros líderes de TI con experiencia en el negocio también tienen es una habilidad innata para hablar el lenguaje de los negocios, un requisito que sigue siendo un reto para muchos de los CIO de hoy en día. Ahí es donde, sin duda, Mary Glide, actual vicepresidenta de tecnología de Sequoia Capital, cree que lleva la delantera. Glide, que estudió contabilidad en la universidad y empezó como auditora, también se sintió atraída por la tecnología, asumiendo tareas como la creación de redes y sistemas de gestión de relaciones con los clientes (CRM) en sus inicios y, finalmente, aprendiendo a codificar. A los pocos años de empezar su carrera como contable, Glide se dio cuenta de que quería tener más responsabilidades formales en el campo de la informática. Finalmente, su búsqueda la llevó a Sequoia, que en ese momento necesitaba a alguien que pudiera dividir su tiempo entre las finanzas, la informática y el marketing, un escenario laboral que encajaba perfectamente con sus aspiraciones.

Después de tres años en el puesto dividido, Glide pasó otros 16 años en Sequoia centrada en varios aspectos de la tecnología y nunca ha mirado atrás. Su función actual consiste en gestionar todas las tecnologías del espacio de trabajo global de la empresa y la infraestructura global, pero Glide también mantiene su mano en el desarrollo de software. "No puedo dejar de construir cosas, pero ya no hago trabajos de ingeniería de software", añade.

Glide afirma que su trabajo inicial en el ámbito empresarial le proporcionó una base para comunicarse eficazmente con sus homólogos de la LOB, lo que incluye ayudarles a entender los problemas y desarrollar un caso empresarial para la tecnología cuando y donde tenga sentido. "Muchas veces, puedo encontrar una solución más creativa en lugar de resolver esa única necesidad", explica. "Una solución puede estar demasiado centrada en la tecnología, la gente no da un paso atrás y ve que se necesita un cambio de proceso, no un cambio de tecnología".

Perfeccionar una ventaja competitiva

Los ejecutivos de TI que esperan diferenciarse de los líderes empresariales que giran hacia el liderazgo tecnológico deben mantenerse centrados en lo que deberían haber estado haciendo todo el tiempo: ampliar su experiencia tecnológica mientras se sumergen en el negocio. Los CIO que han cruzado con éxito desde la empresa hacen las siguientes sugerencias:

Optén un MBA. Volver a estudiar no es para todo el mundo, pero se puede conseguir gran parte del mismo objetivo a través del llamado "MBA de la calle", que se consigue recogiendo proyectos, ofreciéndose como voluntario para el copatrocinio, e incluso haciendo varias "visitas de servicio" en varias partes de la empresa, como el desarrollo de negocios, la fabricación, incluso la cadena de suministro, para obtener una comprensión del mundo real de cómo funcionan las operaciones. "Métete en el negocio cada vez que puedas y coge trabajo", aconseja Wiedenbeck, de Ameritas.

Ser un creador de valor. Durante demasiado tiempo, los CIO han visto su papel a través del prisma del ahorro de costes, no de la creación de valor. Eso no va a funcionar en el mundo digital y, desde luego, no va a suponer ninguna ventaja cuando se enfrente a los líderes empresariales con inclinaciones tecnológicas. Los CIO deben operar desde el punto de vista de un consultor interno, observando constantemente todos los aspectos del negocio y manteniéndose al tanto de lo que ocurre en el mundo de la tecnología para impulsar el crecimiento. "Tiene que estar siempre buscando oportunidades, porque así es como acaba siendo buscado para ese nuevo papel de director digital o cualquier nuevo trabajo de CIO", dice Heller.

Adoptar construcciones modernas de TI. La transformación de la arquitectura de TI a través de la adopción de la nube, los microservicios, las API y el desarrollo ágil no solo es un punto de partida para el negocio digital, sino que es un factor clave para el liderazgo de TI y el crecimiento de la carrera. "Tiene que crear una arquitectura flexible y adaptable que e permita a el o ella, y a tu organización, salir de la maleza operativa", sostiene Heller. "Si está atado a una cadena de proyectos y a la entrega de informes a todos los que los necesitan, nunca será libre para ser transformador".

Pulir esas habilidades de comunicación. Los CIO necesitan ser tan buenos en el llamado "discurso del ascensor" como sus homólogos empresariales. Eso significa ser capaz de articular la tecnología en términos que resuenen con el negocio y que sean sencillos de entender. "Los directores generales tienen tantas cosas en la cabeza que no quieren una educación en tecnología", —dice Wiedenbeck—. Lo que quieren es entender en términos empresariales cómo esa dirección tecnológica tiene sentido para el negocio". No debe descartar el valor de un buen PowerPoint".

Al mismo tiempo, no debe desdeñar el valor de una sólida base tecnológica, algo que los líderes empresariales deben desarrollar si quieren tener una mano para liderar el negocio digital transformador.

"Hay que salir del núcleo de la tecnología hacia el núcleo del negocio sin dejar atrás el núcleo de la tecnología", aconseja Kellen. "Eso tiene un valor incalculable para el CIO, y aquellos que no tengan un conocimiento básico de la tecnología se sentirán obstaculizados".