Cómo conseguir una buena relación entre el CIO y el CFO

El periodista estadounidense Sydney J. Harris diferenció en una ocasión las palabras información y comunicación afirmando: "La información es darla; la comunicación es hacerla llegar".

Los CIOs y los CFOs deberían tener en cuenta esta diferencia a la hora de fomentar su relación, que se ha vuelto más estrecha a medida que la estatura de las TI ha crecido. "Conseguirlo" debería ser un objetivo clave para ambas funciones altamente sinérgicas y codependientes, ya que los CIOs buscan financiación para acelerar las iniciativas digitales y los CFOs buscan una justificación sólida para las inversiones.

 

La cohesión entre CIO y CFO ha sido especialmente importante durante la pandemia

"Una sólida asociación estratégica entre el CIO y el CFO ha sido fundamental durante la pandemia de COVID-19, especialmente porque muchas empresas han tenido que reducir los gastos y replantearse sus capacidades digitales", afirma Greg Douglass, director global de estrategia y asesoramiento tecnológico de Accenture. "A medida que los datos se han vuelto cada vez más importantes de gestionar y analizar para que las empresas tengan éxito, los directores financieros dependen de los directores de sistemas de información para ayudar a traducir los datos y las ideas en iniciativas procesables, impulsando resultados óptimos para el negocio."

La pandemia impactó principalmente en la relación para mejor, con ambas partes reconociendo la necesidad de trabajar juntos para lograr objetivos empresariales acelerados. Isaac Sacolick, presidente de la consultora digital StarCIO, dice que los ejecutivos a los que ha asesorado le han dicho que los CIOs consiguieron inversiones para herramientas que de otra manera nunca habrían conseguido.

"Tanto si se trata de pasar a la nube como de una herramienta de conferencias en la que acabamos de gastar lo que sea, nunca habrías conseguido que el director financiero lo aprobara antes de la pandemia”, reconoce.

El director financiero es el "mejor amigo del director de sistemas de información cuando se trata de impulsar la eficiencia, implementar la automatización o reducir realmente el riesgo, y un detractor cuando se trata de hacer crecer el negocio o de ofrecer innovación o experiencias de los empleados y [nuevas] formas de trabajar", explica Sacolick.

Según Deloitte, averiguar cómo fortalecer la relación es clave para alinear la inversión en TI con los planes de crecimiento estratégico y el rendimiento empresarial. "Muchos directores financieros y directores de sistemas de información comprenden la importancia de conseguir esta relación: Para los directores financieros, las TI suelen ser una de las mayores partidas presupuestarias, y para los directores de informática, el 22% depende de sus directores financieros".

Aquí, los CIOs y los CFOs exponen los pormenores de sus relaciones, incluyendo los puntos de dolor en el trabajo conjunto y los consejos para conseguir una buena relación CIO-CFO.

 

Un terreno de juego equilibrado

Las relaciones entre los directores de informática y los directores financieros difieren en gran medida en función de la estructura de informes. En el caso del fabricante de ropa de trabajo y de exterior Carhartt, la estructura de la dirección hace que haya igualdad de condiciones entre el director digital y de información John Hill y la directora financiera Susan Telang, que dependen de Linda Hubbard, presidenta de la empresa. Eso es algo bueno en lo que respecta a Hill. En algunas organizaciones, el CIO depende del CFO o del COO, dice Hill, pero el hecho de ser compañeros permite el tipo de tensión que puede ser beneficiosa para el negocio.

"Quieres que el director financiero se oponga un poco y diga: “Oye, ¿realmente necesitamos gastar dinero en eso?” Y del mismo modo, el CIO también debe presionar", afirma Hill. Este es un elemento fundamental de una relación saludable.

Si se habla de impulsar el compromiso digital en toda la organización y es necesario crear algunas capacidades, a veces son fundamentales y pueden no estar tan claras en cuanto al retorno de la inversión", añade. Dada la importancia de lo digital, debería haber argumentos constructivos a nivel de pares, dice.

Hill es muy consciente de que los directores financieros tienen muchas iniciativas que compiten entre sí y tratan de priorizar las inversiones. Por ejemplo, él y Telang discutieron recientemente si debían invertir en un modelo de comercio electrónico omnicanal y, en caso de hacerlo, si debían hacerlo ahora o esperar. Telang quería esperar.

"Ella opinaba que podíamos esperar, y mi opinión era que es importante ahora para nuestra posición en el mercado", dice Hill, y añade que "ambas perspectivas son igualmente válidas".

Al final, Hill se impuso, pero lo importante es escuchar atentamente siempre que la otra parte plantee un punto de vista diferente, reconoce.

Si hay algo que a Telang le gustaría ver mejorado, es la colina "la comprensión del nivel de complejidad dentro de los sistemas o plataformas en una gran empresa. Las finanzas están en el extremo posterior de la mayoría de los sistemas. Si no funciona desde el punto de vista financiero, aparecerá... y habrá que deshacerlo".

La relación entre Hill y Telang se puso a prueba este año cuando Carhartt emprendió dos implementaciones importantes: un nuevo sistema ERP y una nueva plataforma de comercio electrónico, que se pusieron en marcha este verano. Hill dice que el equipo de Telang desempeñó un papel clave en el apoyo a ambas.

Mejorar la relación entre el director de sistemas y el director de finanzas requiere mantener conversaciones directas, admite. "Tienes que sentirte cómodo expresando una opinión, pero también escuchar los intereses del director financiero", dice Hill. "Suelo tener bastantes conocimientos financieros, así que sé cuándo está hablando de algo desde un punto de vista empresarial".

Si un CIO ya tiene cierta perspicacia financiera, el reto es más bien la relación en sí misma. "Probablemente hay CIOs que no dedican tiempo a entender el lado financiero de las cosas, y como resultado no son capaces de tener una conversación con su CFO sobre el coste y la forma del negocio", dice Hill.

 

Aprender a hablar el mismo idioma

Al igual que Hill, Fei Tong también cree que la relación entre el CIO y el CFO debe reforzarse con "desafíos saludables". Tong, que es SVP y CFO de las operaciones en Norteamérica de Schneider Electric, está colaborando en una nueva relación con Abha Dogra, que se incorporó hace unos meses como SVP de tecnología digital y CIO, y que depende del CEO.

Para Tong, el CIO y el CFO deben tener los mismos objetivos finales al estar alineados e impulsar el crecimiento rentable. Dogra cree firmemente que "la eficiencia financiera no puede diluirse... al final, los números han de tener sentido". Le da crédito a Tong por "asegurarse de que estoy siendo un buen ciudadano corporativo mientras soy innovador y hago mi trabajo".

La incorporación a la empresa en tiempos de incertidumbre ha provocado algunas concesiones en las relaciones, en gran parte debido a las presiones financieras que han provocado los recientes problemas de la cadena de suministro mundial, explica Dogra. "Tenemos un enorme potencial de crecimiento dentro de nuestro sector, con muchos pedidos y ventas en aumento. Desde el punto de vista tecnológico, quieres hacer cosas nuevas y permitir una mayor transformación digital de forma rápida, pero al mismo tiempo, la presión financiera es real y los controles y equilibrios son reales, por lo que tenemos que negociar continuamente".

Para Tong, una cuestión clave en la relación CIO-CFO "siempre ha sido: Hablamos un idioma diferente", dice. "Yo soy más [sobre] inversiones financieras, económicas, internas, tecnológicas. [Dogra] se centra en el panorama general y a mí me gustan ambas cosas".

Tong admite que el 70% de su tiempo se centra en las pérdidas y ganancias (P&L) y que también dedica "una cantidad razonable de tiempo" a la planificación futura.

Otro punto conflictivo es ser capaz de evaluar razonablemente la asignación de recursos, dice Tong. "¿Cuánto necesitamos invertir realmente en cosas de las que podremos obtener un rendimiento inmediato y cuánto debemos gastar en nuestro futuro?".

Por ejemplo, Tong recuerda que cuando Dogra se incorporó a principios de este año, había un proyecto de ERP propuesto sobre la mesa para una de las unidades de negocio de Schneider Electric. El ERP siempre cuesta mucho dinero y, cuando se me presentó el caso de negocio, no creí que tuviéramos que hacerlo inmediatamente, especialmente este año", debido a las continuas incertidumbres financieras y a los retos de la cadena de suministro, dice Tong.

Pero al pasar tiempo hablando con Dogra, Tong se dio cuenta de que tenía que considerar que si la financiación se retrasaba hasta 2023, "cuánta eficiencia perderíamos y [si] la actual transformación digital del negocio se vería frenada por las limitaciones técnicas del sistema más antiguo".

Tong quería que Dogra cuantificara el impacto financiero de no implantar un nuevo sistema ERP. El departamento de TI y el de finanzas trabajaron juntos, y Tong afirma que, aunque el departamento de TI no siempre puede calcular el ROI inmediato, el de finanzas puede analizar el ahorro y la generación de ingresos que aportará el nuevo sistema.

"Al final, estuve de acuerdo en que se trata de un caso empresarial válido y que obtendremos un retorno de la inversión razonable al implantarlo ahora", dice Tong. "La implantación del sistema acelerará la transformación del negocio, por lo que hace que este proyecto tecnológico sea más valioso".

Tong cree que la pandemia cambió la naturaleza de la dinámica CIO-CFO debido al deseo de Schneider Electric de acelerar su transformación digital. "Estamos tratando de digitalizar todo lo posible, lo que hace que mi relación con el CIO sea más estratégica e importante". Dice que su relación con Dogra en los últimos cuatro meses ha sido más colaborativa y productiva que el tiempo que pasó con el anterior CIO en el último año.

Una nueva forma de trabajar y los cambios en los comportamientos de compra de los clientes requerían nuevos conjuntos de datos y rapidez en el mercado, y tanto ella como Dogra desempeñaron un papel integral para facilitarlo, admite Tong.

 

Frugalidad pragmática

John Elton, CIO de TIAA Bank, califica de "excelente" su relación con el director financiero Steven Potts y cree que la pandemia la mejoró. "Obligó a una colaboración más estrecha", dice, "y esa colaboración ha dado sus frutos y ha generado una mayor confianza entre [finanzas y TI] y a nivel individual."

La economía también ha influido indirectamente en la relación, debido a "la guerra por el talento" y a la constatación de que el departamento de TI podría aplicar la tecnología de forma inteligente para ayudar.

"Eso ha llevado a muchas discusiones sobre cómo la tecnología apoya realmente la estructura de gastos y su reducción en toda la organización, así como a utilizarla para ayudar a las unidades de negocio que apoyan el desarrollo empresarial", dice Elton.

También hay "momentos de debate" entre él y Potts. "Parte de ello es que la tecnología representa una de las partidas más caras de la cuenta de resultados", reconoce Elton. "Justificar el uso adecuado de la tecnología es sumamente importante, por lo que el director financiero ejerce bastante presión sobre los gastos".

Aunque un debate sano conduce a resultados productivos, hay margen de mejora en cuanto a la formación continua sobre el funcionamiento de las nuevas tecnologías y lo que significa la integración y las complejidades que conlleva, afirma Elton. "Muchos de los debates que hemos tenido giran en torno a las inversiones para asegurar que las cosas estén integradas".

Al mismo tiempo, "la gente que no tiene una profunda formación tecnológica no suele darse cuenta de la complejidad que requieren las integraciones", añade Elton.

Otra área de conflicto potencial es el aumento del uso de la nube. "Ahí puede haber cierta tensión porque el modelo cambia la forma de estructurar el gasto", de CapEx a OpEx, dice. "No estoy seguro de que eso plantee un gran conflicto, pero sí que plantea más debate".

Cuando Elton examina lo que hay que hacer para las inversiones de retorno a la oficina, reconoce que el entorno normativo en torno al final de la vida útil de los activos tecnológicos ayuda. También lo hace el hecho de que "hay que reconocer que también soy pragmático y más frugal, y honestamente, no gasto en cosas frívolas".

 

El enfoque del equipo

El vicepresidente y director financiero de Brinks Global, Keith Barthelmeus, tiene una relación única con el director de informática, Rohan Pal, porque tanto ellos como el director financiero y el director general corporativo de Brinks llegaron juntos a la empresa desde otra compañía.

"Llevamos juntos algo más de nueve años", reconoce Barthelmeus. En la anterior empresa, Recall, "llevábamos un libro de jugadas similar". Tras la venta de Recall a Iron Mountain, "todos vinimos aquí. Nos convertimos en un paquete".

Barthelmeus depende de Pal, que también es vicepresidente ejecutivo y director digital de Brinks. Dice que sus responsabilidades van más allá de las finanzas e incluyen la tecnología, el producto, el abastecimiento estratégico, la innovación y la transformación.

Brinks está en pleno proceso de redefinición como empresa de transporte y logística hacia el espacio fintech, lo que requiere una transformación bastante importante, dice.

"Adoptamos un enfoque muy emprendedor desde el principio y buscamos crecer de una manera ágil en la que hubiera sinergias entre las responsabilidades", dice Barthelmeus. La "zanahoria" para él al incorporarse a la empresa fue recibir la responsabilidad de "impulsar la innovación en el desarrollo de nuevos negocios". Poder digitalizar una empresa con 160 años de antigüedad era "una oportunidad tremenda'', dice.

Los directores de informática deberían informar al director general porque son "el nuevo estratega y tienen que estar estrechamente vinculados a la estrategia general de la empresa y no tener visiones conflictivas del mundo", afirma. En algunos casos, cuando el CIO depende del CFO, puede haber prioridades que compiten entre sí. Barthelmeus cree que la relación debe centrarse más en los compañeros.

Expone que su relación con Pal es sólida y que tienen la misma visión de la empresa. Muchas organizaciones o directores financieros centrados en las finanzas "pueden perder oportunidades al no invertir dólares para diferenciarse más o impulsar la capacidad o las nuevas oportunidades en su entorno", afirma Barthelmeus.

La tecnología está estrechamente vinculada a casi cualquier estrategia corporativa y ayuda a impulsar el ahorro a través de la excelencia operativa, añade.

"Muchos directores financieros son demasiado estrictos con el dinero como para asumir inversiones estratégicas si sólo se centran en la cuenta de resultados'', señala.

Los problemas que él y Pal tienen son más bien de carácter personal. "Somos el yin y el yang. Él va a consultar conmigo en la mayoría de las cosas que se necesitan, pero el dolor viene cuando él está aprovechando la intuición en lugar de liderar con datos", reconoce Barthelmeus.

Lo que tiene que hacer es asegurarse de que habla el idioma de Pal y que éste le corresponde, dice Barthelmeus. Sin embargo, en todo caso, admite, la pandemia fortaleció su relación. Para fortalecer los lazos entre los CIO y los CFO, ambos deben ser claros y transparentes en cuanto a sus agendas y expectativas.

"Históricamente, muchos directores financieros han examinado los casos de negocio y los han aprobado y nunca han hecho responsables a los directores de informática de los resultados", dice Barthelmeus. "El conflicto constructivo también es importante".