6 perfiles tóxicos que conocerás en la oficina y cómo tratar con ellos

Todo el mundo, en algún momento de su carrera, ha soportado un mal jefe o un mal compañero de trabajo. Alguien más arriba en la cadena o un colega lateral que carece de habilidades interpersonales básicas, exige lo imposible, pierde los estribos ante la menor provocación o te deja tirado en el momento en que un proyecto se tuerce.

Además de causar angustia personal, los ejecutivos que se vuelven locos también pueden causar un daño duradero a las organizaciones para las que trabajan al ahuyentar el talento y desperdiciar oportunidades comerciales.

Se ha convertido en una perogrullada que las personas no dejan malos trabajos, dejan malos jefes y culturas desafiantes. Según una encuesta reciente de FlexJobs, una cultura empresarial tóxica (62%) y una gestión deficiente (56%) se encontraban entre las tres razones principales dadas por las personas que habían renunciado recientemente. Por el contrario, las empresas que contratan buenos gerentes generan un 27% más de ingresos por empleado.

Para los líderes tecnológicos, los ejecutivos difíciles toman una variedad de formas. Están los tecnófobos que no quieren hacer ningún esfuerzo por entender la tecnología, solo quieren que funcione. Hay ejecutivos que piden lo imposible (muchas veces porque no entienden de tecnología). Algunos están obsesionados con el juguete más nuevo y brillante, sin importar si adoptarlo tiene sentido para su negocio. Algunos evitan cualquier cosa que huela a conflicto interpersonal, permitiendo que los pequeños problemas se conviertan en otros más grandes. Muchos directores ejecutivos en particular esperan que el departamento de TI brinde un apoyo incondicional para ellos y su familia.

Y algunos jefes o colegas de negocios son sociópatas límite.

¿Cómo lidias con estas personas? Preguntamos a CIO experimentados y otros líderes tecnológicos sobre los líderes pobres que han encontrado a lo largo de los años y cómo los trataron. No es sorprendente que la mayoría se resistiera a ser demasiado específico, porque muchos de estos ejecutivos problemáticos todavía están presentes. En algunos casos, hemos tenido que cambiar nombres y oscurecer detalles para proteger a los culpables.

La siguiente lista no es de ninguna manera exhaustiva. Pero estamos seguros de que te has encontrado con al menos uno de estos arquetipos en tu carrera.

 

El soñador imposible

Algunos ejecutivos piden la luna y esperan que TI se la entregue. Llevar sus expectativas a la tierra puede ser una misión delicada.

Hace aproximadamente una década, Mark Campbell trabajaba como asesor del jefe científico de datos de una gran empresa de comunicaciones. Un día llegó el CIO, que acababa de bajarse de un avión y declaró: “Acabo de leer una historia sobre ordenadores cuánticos; necesitamos conseguir un montón” de esos.

El hombre acudió a Campbell desesperado. ¿Cómo diablos iba a hacer frente a un "montón" de ordenadores cuánticos? En ese momento, una computadora cuántica básica de 16 qubits costaba alrededor de 30 millones de dólares, sin incluir el centro de datos en jaula de Faraday, aislado sísmicamente, refrigerado por nitrógeno líquido, requerido para albergarlo. El científico de datos estuvo a punto de renunciar hasta que a Campbell se le ocurrió una solución alternativa: una empresa que ofreciera computación cuántica como servicio.

“Así que le mostró esto a su jefe y le dijo: 'Ahora tenemos acceso a docenas de ordenadores cuánticos; ¿qué quieres hacer con ellos?'”, dice Campbell, quien ahora es director de innovación de EvotekLabs, una firma de asesoría estratégica. “Debido a que el CIO no tenía idea de qué hacer con ellos, y solo tenían que pagar por el uso, el proyecto le costó a la empresa exactamente cero dólares”.

La moraleja de esta historia: cuando los jefes pidan la luna, muéstrales lo que realmente va a costar llegar allí y vea qué tan ansiosos están.

 

El tonto

La fascinación por los objetos brillantes, junto con la ingenuidad técnica y la afición por el vino y la cena, puede ser una combinación peligrosa en un jefe o un colega.

“Los ejecutivos más difíciles son aquellos que creen que los nuevos y brillantes objetos tecnológicos son una solución única para todo que aliviará todos los problemas y les hará ganar millones al mismo tiempo”, dice Joanne Friedman, PhD, CEO de Connektedminds, un grupo asesor de TI con sede en Ontario, Canadá.

Cuando era jefa de TI en una empresa global de subcontratación de fabricación, un ejecutivo le pidió a Friedman que gastara hasta 25 millones de dólares en una solución tecnológica que sabía que no funcionaría. El vicepresidente ejecutivo insistió. Después de seis meses de arengas, Friedman hizo un trato con él: ejecutaría una prueba de concepto usando la tecnología. Si estaba equivocada y la solución funcionaba como creía, renunciaría. Si tuviera razón, el ejecutivo renunciaría.

“Este proveedor tenía un gran marketing pero una ingeniería de mierda. Ejecutamos el POC y les explotó en la cara: colapsó la infraestructura, hizo todo tipo de cosas extrañas porque el código se había escrito como 15 minutos antes de que comenzáramos”.

La empresa optó por un producto alternativo que realizaba las mismas tareas mucho mejor, por mucho menos. El ejecutivo en cuestión no renunció, pero se vio obligado a disculparse públicamente. Más tarde fue despedido por otras razones.

“La moraleja de esta historia es que los proveedores venden humo, los CIO compran sustancia”, dice Friedman. “Los negocios y TI deben ser socios igualmente confiables. Pero cuando llegue el momento, sé sincero contigo mismo”.

 

El tecnófobo

Algunos ejecutivos tienen exactamente cero aptitudes cuando se trata de la tecnología que les permite administrar sus negocios. Y probablemente no debería esperar que lo hagan, dice Bob Stevens (no es su nombre real), ex CISO de una gran operación minorista. Después de todo, no se les paga por pensar en tecnología; se les paga para vender productos.

“El director ejecutivo de esa empresa minorista no era tecnólogo”, dice Stevens. “Él lo encontró poco interesante. Entonces, cuando los equipos de TI y seguridad se presentaban, su atención se desvanecía rápidamente y comenzaba a responder mensajes de texto y leer correos electrónicos. Él decía: 'Desafortunadamente, la tecnología no significa nada para mí. Entiendo que es importante para la empresa y que tenemos que tenerlo. Así que administraré el valor comercial contra el coste. Simplemente no trates de hacerme entenderlo'”.

Puede ser desmoralizador, agrega Stevens. Peor aún, debido a que el liderazgo senior no comprende completamente los problemas en juego o las amenazas para el negocio, es posible que no prioricen las inversiones de manera adecuada. Y cuando intenta persuadirlos de que es importante que presten más atención, a menudo se ponen a la defensiva, ya que no está aprovechando sus puntos fuertes.

“Debe darse cuenta de que no es una acusación contra usted o su equipo, sino un voto de confianza”, dice Stevens. “El director ejecutivo lo ha facultado para brindar opciones que equilibren las necesidades de la empresa con los riesgos comerciales”.

Este no es un escenario poco común, señala Deb Gildersleeve, CIO de First, una agencia global de experiencia de marca.

“Definitivamente, hay líderes que todavía creen que todo lo relacionado con la tecnología es responsabilidad del CIO, sin propiedad en el departamento que usa la tecnología”, dice. “Terminas dedicando mucho tiempo a educarlos sobre por qué necesitan asumir más propiedad, una y otra vez de diferentes maneras”.

A veces, los ejecutivos necesitan experimentar las consecuencias de no prestar suficiente atención a las cosas correctas o ver el impacto de eso en un competidor. Y a veces hay que pasar por alto a los que toman las decisiones y obtener el apoyo de las personas que realmente trabajan con la tecnología, dice Gildersleeve.

“Esa ha sido probablemente la forma más efectiva para mí”, agrega. “Por lo general, hay personas en la organización que lo entienden y quieren ser dueños de estas cosas. Quieren que sus vidas sean más fáciles, por lo que están dispuestos a esforzarse. Mi trabajo es respaldarlos cuando su gerente les pregunta: '¿Por qué estás trabajando en eso?'”.

 

Los excesivamente confiados

Además de administrar la infraestructura de TI de una empresa e impulsar iniciativas de innovación, a muchos líderes tecnológicos también se les pide que atiendan las necesidades de TI personales de sus jefes y, en ocasiones, las de su familia.

Muchos directores ejecutivos esperan soporte técnico de nivel de conserje, y la mayoría de las veces lo obtienen, dice Len Tateyama, director de TI de Alvaka Networks, un proveedor de TI de servicios administrados.

“Para muchos ejecutivos, no existe un límite real entre la vida laboral y la vida personal”, dice. “Están trabajando 24/7. Por lo tanto, es razonable esperar que apoye las máquinas que usan para trabajar en casa. La diferencia es cuando empiezan a pedirte ayuda con las cosas de la familia”.

La clave, agrega Tateyama, es establecer límites entre las llamadas de soporte que tienen un propósito comercial y aquellas que son puramente personales. En tres empresas diferentes a lo largo de su carrera, ha establecido sistemas en los que las solicitudes que van más allá del alcance del trabajo se manejan fuera de su presupuesto de TI.

Pero hacer un esfuerzo adicional y establecer una conexión más cercana con el C-suite puede ser bueno para la carrera de uno, señala Dion Hinchcliffe, vicepresidente y analista principal de Constellation Research.

“Los jóvenes de TI pueden convertirse en socios confiables de los líderes de la suite C, y ambas partes aprenden y se benefician”, señala. “Hace treinta y cinco años, mi estilo de atención al cliente de TI excelente me consiguió el trabajo de apoyar a todo el C-suite de una empresa Fortune 1000. Solucioné problemas en sus dispositivos comerciales y personales, e incluso cuidé a sus hijos cuando los llevaron a la oficina. Aprendí el negocio de su punto de vista y aceleró mi carrera en TI”.

 

El que evita los conflictos

Cuando los líderes empresariales nunca quieren escuchar malas noticias, los pequeños problemas se vuelven grandes y los grandes problemas pueden descarrilar o incluso destruir una organización.

“Honestamente, los ejecutivos más difíciles de tratar son los que evitan los conflictos”, dice Jonathan Feldman, CIO del condado de Wake, NC. “Puedo resolver un problema si podemos tener un conflicto constructivo, pero no puedo hacer nada si no lo hacemos. Ni siquiera lo sé.

Una dificultad común son los ejecutivos que no ven la diferencia entre un conflicto constructivo y un conflicto destructivo, o que se toman personalmente las críticas bien intencionadas, añade Feldman.

“Cuando las personas no entran en conflicto, terminan buscando soluciones alternativas que son increíblemente frustrantes, como desperdiciar dinero en proyectos que luego se tienen que volver a hacer u obligar a las personas a trabajar hasta altas horas de la noche y los fines de semana porque nadie fue lo suficientemente valiente como para decir: 'Esto el plan es una mierda'”, añade. “Se interpone en el camino de hacer las cosas mejor”.

Los conflictos constructivos siempre tienen que ver con problemas, no con personalidades, dice Feldman. Todos deberían tener la oportunidad de contar su historia sobre lo que sucedió sin preocuparse de que les corten la cabeza.

 

El gritón

Luego están los ejecutivos que necesitan desesperadamente capacitación en manejo de la ira. Campbell trabajó una vez en una conocida empresa global para un ejecutivo, lo llamaremos Darryl, conocido por estallar y gritarle a la gente.

Cuando se unió al programa, Campbell era el miembro más nuevo de un equipo de 24. Luego, uno de los centros de datos colapsó y Darryl comenzó a cortar cabezas. Antes de que terminara el año, Campbell era el miembro principal del personal. Todos los demás habían sido despedidos, transferidos o renunciados.

“La razón por la que sobreviví no fue mi visión para los negocios”, agrega Campbell. “Había estado allí solo unas pocas semanas cuando el centro de datos colapsó y nadie sabía quién diablos era yo. Si lo hubieran hecho, estoy seguro de que también me habrían despedido”.

Debido a que había logrado sobrevivir, la compañía le pidió a Campbell que preparara un programa de capacitación (llamado Darryl University) por el que todos los miembros del equipo tenían que pasar antes de que se les permitiera hablar con Darryl: palabras que lo provocaron, temas que evitar, cómo expresar malas noticias, etc.

“Tantas horas desperdiciadas, tanta gente talentosa, tantos antiácidos”, agrega Campbell.

Siempre hay dos lados en cada relación, agrega Feldman. Si no le agrada su jefe, lo más probable es que usted no le guste a su jefe. Y si no logras reparar tu relación (o si tu jefe es un sociópata), tu única opción viable puede ser la puerta.

“Primero tienes que cuidarte a ti mismo”, dice. “Eso significa que hay momentos en los que tendrás que irte”.

 “Hay un montón de malos ejecutivos por ahí. Pero los éticos, brillantes, trabajadores y morales son, de lejos, los más exitosos”.