Es el momento de transformar la TI para lograr el éxito digital

Los CIO y sus equipos de TI han disfrutado de un aumento de poder y prestigio en los últimos años, a medida que la alta dirección ha adoptado la transformación continua, todo lo digital y una serie de tecnologías emergentes, todas ellas habilitadas por TI.

Como resultado, la mayoría de las funciones de TI han experimentado aumentos presupuestarios, apoyo a más personal y una mayor participación en la configuración de la estrategia empresarial, según múltiples informes.

Sin embargo, muchos departamentos de TI están luchando por remodelarse para cumplir mejor con los mandatos actuales.

Considere las conclusiones de un informe de la firma de servicios profesionales Accenture. Según su artículo de investigación de 2023 Total Enterprise Reinvention, “solo el 8% de las empresas están adoptando una estrategia de Total Enterprise Reinvention”.

Mientras tanto, el 86% son lo que Accenture consideró “transformadores”, lo que significa que están “transformando partes de su negocio en lugar de la totalidad”. Tratan la transformación como un programa finito y no como un proceso continuo”.

Sin embargo, muchos aspiran a hacerlo mejor: el 43% de los transformadores busca mejorar su rendimiento.

Una manera de hacerlo es reimaginando la función de TI, dicen los consultores de gestión, los asesores ejecutivos y los propios CIO. Esta reinvención va más allá de la adopción de la nube, principios de desarrollo ágil y tecnologías de vanguardia. Más bien, se trata de transformar la forma en que la TI misma funciona, escala y evoluciona para que pueda seguir el ritmo de la transformación continua que se espera que la organización tecnológica brinde a la empresa en general.

“Los rezagados deben seguir el ritmo de los líderes con roles y responsabilidades definidas que se alineen con las necesidades comerciales y los objetivos de transformación”, dice Ram Palaniappan, director de tecnología de la empresa de servicios de TI TEKsystems.

Las estrategias para transformar la TI para lograr el éxito digital incluyen las siguientes.

 

1. Centrarse verdaderamente en el cliente

La atención a los clientes vale la pena. Las organizaciones que mejoran la experiencia del cliente pueden aumentar las ventas en más de un 7% y la rentabilidad entre un 1% y un 2%, según la consultora de gestión McKinsey.

Esas cifras constituyen un argumento convincente para desarrollar una mentalidad centrada en el cliente dentro de TI.

Aun así, Manish Jain, director principal de investigación en la práctica de CIO de Info-Tech Research Group, dice que demasiados departamentos de TI siguen demasiado centrados en cumplir los requisitos del producto en lugar de los resultados del cliente.

“Se han centrado en el producto o en el caso de uso”, afirma. “La TI debe ir más allá. TI necesita pensar en la propuesta de valor para el cliente”.

Jain dice que eso comienza por comprender la definición de "cliente", que Jain define como "cualquiera que se beneficie de sus servicios y productos".

A pesar de la simplicidad de esa definición, Jain ve que muchos departamentos de TI fallan en su capacidad para identificar a sus clientes. “Muy a menudo todavía piensan simplemente en las necesidades del negocio, y es posible que no vayan más allá de eso”, afirma, añadiendo que centrarse en el cliente también requiere algo más que ofrecer soluciones puntuales destinadas a mejorar los puntos de contacto individuales con el cliente.

Un informe de 2023 titulado The Digital Disconnect: Linking Vision to Real-World Execution de la empresa de servicios digitales West Monroe habla de este punto y descubre que, si bien el 86% de las organizaciones dicen que son "eficaces en la creación de productos y experiencias digitales que aman a los clientes", sólo el 17% obtiene una puntuación de 4 sobre 9 o más en el Cuadro de Mando de Producto de la empresa.

Para hacerlo mejor, Jain dice que los CIO deben crear procesos y políticas que le brinden a TI una visión del recorrido del cliente de extremo a extremo, así como información sobre dónde se pueden realizar mejoras a lo largo de ese recorrido. Las mejores prácticas que pueden crear una mentalidad más centrada en el cliente entre el equipo de tecnología incluyen el uso de la metodología de desarrollo ágil, el establecimiento de indicadores clave de rendimiento centrados en el cliente y el trabajo en todas las funciones comerciales para eliminar los silos operativos.

 

2. Haz bien la nube

Adoptar la nube es otra área donde la ambición no coincide con la ejecución real, afirma Jain.

A lo largo de los años, los CIO a menudo optaron por una estrategia de elevación y cambio, trasladando sus aplicaciones heredadas de servidores locales a la nube sin rediseñarlas para lograr un rendimiento óptimo en el nuevo entorno, explica Jain.

Esos CIO normalmente vieron ese enfoque como un punto de partida para sus viajes a la nube. Pero ahora que las organizaciones llevan una década o más en el uso de la computación en la nube, muchos equipos de TI aún tienen que rediseñar esas aplicaciones.

“No planearon la escalabilidad. No refactorizaron para lograr flexibilidad. Y como resultado, los costes se han disparado”, dice Jain, quien aconseja a los CIO incorporar FinOps en su estrategia de nube, ya que FinOps reúne prácticas financieras, estrategia comercial y prácticas de nube de TI para garantizar que el equipo de tecnología esté analizando los costos incrementales. Para cada nueva pieza de software implementada en la nube, alineándola con los objetivos comerciales y garantizando que las inversiones en la nube generen retornos.

En resumen, dice Jain, "FinOps le ayudará a centrarse en la arquitectura y el diseño de la nube adecuados".

 

3. Crear equipos de innovación

Los departamentos de TI han superado su antiguo modelo de servicios compartidos y ahora trabajan estrechamente con las líneas de negocio. Como tal, las asignaciones presupuestarias para operaciones de TI se están convirtiendo en un porcentaje menor del gasto total en TI, mientras que los fondos para la innovación de TI impulsada por las empresas han aumentado.

En este nuevo mundo, TI debe tener una estrategia doble, una centrada en la optimización de costes y la otra en la innovación digital, afirma Palaniappan.

“Las organizaciones deben optimizar las operaciones de TI incorporando la automatización para buscar continuamente oportunidades de reducción de costes. Las organizaciones de TI no pueden depender de la financiación procedente del volumen de tickets, ya que ahora se ha centrado en acuerdos de nivel de servicio y objetivos de reducción de tickets”, afirma.

En cuanto al segundo aspecto, “es fundamental crear e implementar soluciones que se alineen con un flujo de ingresos específico”, dice Palaniappan, enfatizando la necesidad de que los CIO aprovechen las tecnologías de inteligencia artificial, la automatización y los datos.

Rajiv Pillai, CIO para las Américas de Wipro, que brinda servicios de tecnología de la información, consultoría y procesos comerciales, ha tomado esas medidas. Creó un equipo de incubación que trabaja con los proveedores y socios de la organización, así como con analistas de investigación externos, para promover ideas sobre el uso de tecnologías emergentes para satisfacer las necesidades empresariales.

Pillai dice que este equipo se mantiene alineado con los objetivos comerciales mediante la adopción de un enfoque de dos en uno, siempre emparejando a un patrocinador comercial con un líder tecnológico al explorar cómo utilizar las tecnologías.

Pero Pillai señala que su mandato de innovación no existe sólo para este equipo; quiere que todo su personal, incluidos aquellos que trabajan en operaciones de TI estándar, aprendan nuevas tecnologías y superen los límites.

También creó un puesto llamado gerente de prestación de servicios alineados con el negocio, de los cuales hay alrededor de 40, con el rol centrado en “escuchar cuáles son los problemas de nuestros clientes y luego descubrir cómo conseguir tecnología para ayudarlos”. “Este es un intento deliberado de estar en el espacio de los clientes”.

 

4. Cambiar la perspectiva que TI tiene de sí misma

Para impulsar verdaderamente la transformación continua, el CIO de la Universidad de Montana, Zach Rossmiller, cree que los equipos de TI no pueden ver la innovación como una tarea más; más bien, dice que todos los equipos de TI deben aprender a verse a sí mismos como innovadores que utilizan la tecnología para permitir el éxito empresarial.

Está buscando ese cambio de perspectiva con su propio personal.

“He instado a mi personal a aceptar la idea de que TI sea un socio estratégico para impulsar la innovación y el éxito digitales. Que podemos impulsar el cambio porque conocemos los procesos backend, conocemos los sistemas”, afirma. "Eso es algo que a veces es difícil de hacer en TI".

Rossmiller, a quien una vez un miembro del equipo le preguntó qué tenía que ver la mejora de la retención de estudiantes con el trabajo de TI, ha dado un paso al frente para afrontar el desafío. Ha implementado varios enfoques para remodelar la forma en que su equipo se ve a sí mismo. Por ejemplo, se ha centrado en explicar mejor cómo el rendimiento de la tecnología afecta las experiencias de los estudiantes y, por tanto, los indicadores clave de rendimiento empresarial, como la retención de estudiantes. Y los líderes de TI ahora establecen objetivos anuales, realizan controles trimestrales y actualizan mensualmente para evaluar si el trabajo de TI ha impactado los objetivos universitarios y en qué medida.

“Cada año, la universidad publica su manual anual con sus prioridades, y analizamos esas prioridades, enumeramos los proyectos en los que estamos trabajando y preguntamos si se alinean. Y si no lo hacen, los repensamos; si lo hacen, destacamos que esto es lo que impulsa el éxito de los estudiantes, la excelencia en la investigación, etc.”, dice Rossmiller. "Y una vez que empiezas a hacerles ver cómo sus trabajos diarios impulsan la misión de la universidad, es cuando empiezas a ver el éxito".

Recientemente, un miembro del personal de TI sacó a la luz problemas con la gestión de identidades y señaló que el antiguo sistema de gestión de identidades de la universidad era un problema para todos, desde los usuarios hasta los trabajadores de TI frustrados con el soporte de la arquitectura antigua.

Rossmiller dice que aprecia la capacidad de su trabajador para resaltar un problema y abogar por hacerlo mejor, cosas que ve con más frecuencia en su departamento de TI hoy que hace varios años.

“Eso demuestra que entienden las razones por las que estamos aquí, que no somos sólo una empresa de servicios públicos. Somos agentes que impulsan el cambio”, afirma.

 

5. Desarrollar una mentalidad de ‘startup’

TI necesita abandonar grandes esfuerzos en los que todos estén involucrados y dedicarse a equipos más pequeños y ágiles como los que existen en las nuevas empresas, dice Saurajit Kanungo, coautor del libro Demystifying IT y presidente de CG Infinity, una firma boutique de consultoría de TI.

Kanungo dice que los CIO deben reducir las demasiadas interacciones formales que ocurren e impulsar una toma de decisiones más rápida. "Comience con un enfoque Navy SEAL en lugar de adoptar un enfoque de ejército completo", dice, "porque desarrollar una mentalidad de startup a pesar de que sea una gran corporación y adoptar un enfoque Navy SEAL tiene un enorme valor".

Para demostrar ese valor, señala el éxito que tuvo una gran empresa centenaria al transformarse en una entidad digital; en lugar de crear una nueva unidad o contratar muchos talentos nuevos, el director ejecutivo hizo que un pequeño grupo de personal creara primero una plataforma digital y luego la ampliara a medida que la plataforma generaba mayores oportunidades e ingresos. El éxito de esa plataforma finalmente transformó la empresa en una empresa liderada digitalmente.

Kanungo dice que un enfoque de ejército completo no permite la agilidad requerida en la era digital moderna donde los mercados cambian rápidamente. “No puedes tener 60 personas en una reunión de dos horas y pensar que vas a tomar decisiones y seguir adelante. Incluso 20 personas en una reunión llevan demasiado tiempo. Llevará demasiado tiempo lograr que todos estén en sintonía”, afirma.

Kanungo favorece esa mentalidad de startups/Navy SEALS no sólo porque los equipos son más pequeños que ejércitos enteros sino también porque tienen una camaradería que genera resultados. Los equipos más grandes que atraen a trabajadores de todos los diferentes departamentos, con la esperanza de romper los silos, tienen buenas intenciones, explica, pero “entonces se incorpora a un proyecto una amalgama de personas que normalmente no trabajan entre sí. Y no han desarrollado esta camaradería, por lo que se pasa mucho tiempo tratando de ganar impulso, donde incluso alinear a las personas con el objetivo común y lo que hay que hacer es un ejercicio enorme.

“Es por eso que vuelvo al enfoque Navy SEAL. Son un equipo centrado en la misión y pueden permanecer centrados en la misión gracias a su tamaño y camaradería”.

 

6. Avanzar en el uso de ágil

TI ha adoptado nuevas formas de trabajar en los últimos años como parte de su propia transformación continua, una de las cuales es el uso de metodologías ágiles para ofrecer funciones y capacidades tecnológicas.

De hecho, ese paso a la metodología ágil ha ayudado a TI a responder más rápido a las necesidades empresariales y a las demandas del mercado, pero muchos departamentos de TI ven la necesidad de mejorar su uso, afirma Andy Sealock, socio senior de West Monroe, una firma de consultoría de servicios digitales.

“El paso de metodologías de desarrollo en cascada a metodologías ágiles se lleva realizando desde hace algún tiempo, pero la mayoría de las empresas aún no han terminado ese viaje”, afirma Sealock.

De hecho, ve que muchas organizaciones utilizan Scaled Agile Framework (SAFe) o algún marco similar para introducir la metodología ágil solo en algunas áreas, con el plan de escalar su uso de la metodología ágil con el tiempo.

Eso puede funcionar por un tiempo, al igual que el uso del enfoque en cascada convencional para algunos proyectos de TI, pero Sealock dice que TI necesita madurar en el uso de Agile y DevSecOps para seguir siendo competitivo.

"La forma tradicional de hacer las cosas lleva demasiado tiempo para los productos digitales que la gente quiere usar, y cuando se lanza un proyecto, ya es demasiado tarde, el mercado ha avanzado", afirma.

Sealock aconseja a los CIO que brinden la capacitación y las herramientas necesarias para que sus equipos de TI trabajen más plenamente de manera ágil y que también eduquen a sus colegas del lado empresarial sobre su papel en esta forma de trabajar con TI.

 

7. Adopte un enfoque basado en productos

Otros también citan la necesidad de que TI pase de un enfoque de entrega basado en proyectos a uno basado en productos, donde los equipos de TI se organizan en torno a productos tecnológicos específicos en lugar de componentes de infraestructura o arquitectura como lo habían sido durante gran parte de la historia de TI.

La mayoría está en este camino, dice Mike Shaklik, socio y jefe global de asesoría de CIO en Infosys Consulting. Aun así, sólo una fracción de las organizaciones tiene un entorno de producto maduro en el que la responsabilidad del éxito se comparte entre los equipos de TI y de negocios, afirma.

"Creo que aún queda mucho trabajo por hacer", añade.

Por supuesto, algunos trabajadores de TI siempre permanecerán centrados en gestionar la infraestructura y los sistemas tecnológicos, afirma Shaklik. Pero los CIO necesitan alejar a más equipos de TechOps y organizarlos en torno a productos y servicios digitales, donde las medidas de éxito son qué tan bien esas capacidades tecnológicas satisfacen las necesidades comerciales en lugar de las métricas tradicionales de éxito de TI.

"La diferencia con los equipos de producto es su orientación empresarial", explica. “Un enfoque de producto crea una integración más estrecha de TI y recursos comerciales para cumplir con los planteamientos de problemas. Hace que TI deje de pensar en el tiempo y el presupuesto como signos de éxito y, en cambio, hace que TI comprenda lo que necesita crear para ofrecer valor”.