6 formas en que los CIO sabotean el éxito de sus consultores de TI

Érase una vez mi empresa de consultoría ofreció un servicio de "Take the Blame". Nuestros precios variaban según lo que íbamos a hacer, desde unos pocos miles de dólares por fallos en proyectos pequeños hasta varios millones cuando la implementación de un software empresarial se estaba extendiendo.

Claro que este servicio no era para situaciones en las que tuviéramos la culpa. Era para situaciones en las que nuestro cliente tenía la culpa y necesitaba un chivo expiatorio conveniente. Nuestra lógica: como consultores probablemente nos culparían de todos modos. De esta manera, al menos podríamos obtener una ganancia. Extrañamente, no teníamos interesados. Algunas risas, pero no los interesados.

Los consultores son chivos expiatorios convenientes. Pero realmente, ¿no sería mejor para todos si tuvieran éxito en sus esfuerzos para que no necesite un chivo expiatorio? Es una pregunta que se responde a sí misma, lo que lleva a la siguiente pregunta: ¿Por qué más organizaciones de TI no hacen todo lo posible para ayudar a que esto suceda?

 

Suposiciones frívolas

Los contratos de consultoría o declaraciones de trabajo incluyen una sección titulada “Supuestos”. Es una lista de condiciones que deben cumplirse para que el proyecto tenga éxito: todo, desde el personal del cliente necesario para trabajar en el proyecto, hasta que el patrocinador del cliente tenga suficiente autoridad para negociar cambios en el contrato en caso de que sean necesarios.

A menudo, resulta que muchas de las suposiciones incluidas en el contrato eran ilusiones, desechadas con el primer bache del proyecto, dejando al consultor decidir si: (1) alejarse del lío inminente de inmediato; (2) aguantar para facturar tantos ingresos como sea posible mientras la situación se erosiona lentamente; o (3) documentar formalmente los cambios de supuesto e insistir en renegociar el contrato con base en ellos.

Las prácticas recomendadas de gestión de proyectos sugerirían la puerta #3. Si desea que el proyecto tenga éxito, el número 3 lo es. Pero el número 3 suele ser políticamente imposible.

¿Qué hacer? Ahora que es demasiado tarde para hacer las cosas de la manera correcta, los CIO pueden al menos enturbiar las aguas lo suficiente como para que todos salgan adelante preguntándole al gerente de proyecto del consultor cuánto costará hacer que las suposiciones menos probables sean lo suficientemente verdaderas para que todos salgan del paso.

 

Subcarga de información

Esas son suposiciones en general. Aquí hay una promesa hecha durante las negociaciones que a menudo es DOA una vez que comienza el proyecto: el cliente proporcionará al consultor la información necesaria para que el proyecto avance. Por supuesto, una vez que comienza el proyecto, resulta que nadie en la organización del cliente puede proporcionar esa información.

¿Por qué el cliente haría una promesa como esta? Una razón: quienquiera que sea responsable de proporcionar la información en la organización del cliente no está dispuesto a admitir que no puede hacerlo, ni ante su jefe ni ante los consultores.

A corto plazo, es más seguro hacer la promesa y patear el camino, hasta que el proyecto haya durado lo suficiente como para echar la culpa a esos malditos consultores que siguen haciendo solicitudes poco realistas al personal de TI que ya está sobrecargado de trabajo y mal pagado.

Hay otra razón por la que algunos clientes no pueden entregar información a pedido: subcontrataron el área funcional de TI responsable de la información necesaria y el subcontratista no está dispuesto a ayudar a los consultores que ven como posibles competidores.

Y por alguna razón inexplicable, muchos administradores de TI no están dispuestos a decirle al subcontratista que la "solicitud" no es realmente una solicitud en el sentido de ser opcional. Proporcionar la información es (bueno, debería ser) una condición del subcontratista, suponiendo (¡ahí está esa palabra!) que el subcontratista no quiere convertirse en un antiguo subcontratista.

 

Negarse a dejar que los consultores consulten

No se supone que los consultores sean solo personas inteligentes. Se supone que deben proporcionar experiencia. Esa experiencia incluye marcos, metodologías y técnicas. Estos tampoco son tres sinónimos para el mismo tema: los marcos organizan el conocimiento; las metodologías proporcionan los medios para recopilar ese conocimiento; las técnicas son lo que está en la bolsa de trucos del consultor: inteligencia callejera que complementa la inteligencia de libro de sus marcos y metodologías.

Algunos clientes, que no están satisfechos con especificar los resultados que buscan, también insisten en que los consultores hagan uso de las plantillas, prácticas y procesos del cliente, incluso cuando no son adecuados para el compromiso; incluso cuando son la razón por la que las cosas han ido mal, la razón por la que el cliente necesita ayuda de consultoría en primer lugar.

 

Asignando lo peor y lo más tenue

Los consultores no pueden tener éxito sin la participación activa de los expertos en la materia de sus clientes: los empleados que saben cómo navegar por la organización, a quiénes entrevistar y recibir informes, y que entienden cómo se han ensamblado las cosas y cómo funcionan ( o se supone que funcionan).

Los clientes inteligentes asignan a sus mejores y más brillantes empleados al esfuerzo de consultoría.

Pero estos son los empleados que son más difíciles de liberar de su trabajo diario, por lo que los clientes menos inteligentes a menudo toman el camino más fácil, asignando a los empleados de los que es más fácil prescindir.

Incluso los mejores consultores tendrán dificultades para superar las limitaciones de los expertos en la materia que no son expertos en absoluto.

A veces, y especialmente cuando un compromiso de consultoría se enfrenta a obstáculos, la tentación de hablar mal del equipo de consultoría puede ser abrumadora. Eso es especialmente cierto cuando los consultores han estado tratando de superar los obstáculos que se interpusieron en su camino.

Los administradores de TI deben resistir la tentación por tres razones. Primero, todos los que están al alcance del oído saben quién eligió al consultor en primer lugar. En segundo lugar, no todos los que estén al alcance del oído serán lo suficientemente ingenuos como para aceptar las críticas unilaterales al pie de la letra.

Tercero y más importante: para tener éxito, los consultores necesitan la cooperación de la gerencia del cliente en todas las áreas y niveles. Si TI tiene éxito en desacreditar a los consultores, reduce la disposición de todos a trabajar con ellos.

 

Perder el sentido del trabajo posterior a la negociación

Es una perogrullada indiscutible que los líderes y gerentes efectivos ven su trabajo como ayudar a los empleados a tener éxito. Por alguna razón inexplicable, muchos líderes y gerentes de TI no ven su relación con los consultores que traen para complementar su experiencia interna de la misma manera.

Es cierto que es más probable que los consultores externos tengan un conflicto de intereses intrínseco en la forma de querer maximizar los márgenes y aumentar el alcance del trabajo que asumen.

Pero los gerentes y líderes inteligentes hacen todo lo posible para mantener las interacciones de sus consultores en el lado correcto de la línea que separa la colaboración de la negociación. Entienden que la negociación es lo que sucede antes de que comience el proyecto. Después de eso, si la colaboración no es posible, significa que eligió a los consultores equivocados.