Siete trucos de los consultores de TI en los que nunca debe caer un CIO

No siempre se tiene en alta estima a los consultores. El 90% de los que son malos, dice el viejo chiste, nos arruinan la vida al resto. Conocer los trucos del 90% es la primera línea de defensa del CIO astuto. He aquí siete de las más perniciosas fechorías de consultoría que encontrará como líder de TI.

Corregir anécdotas

Las cosas malas ocurren incluso en las organizaciones de TI mejor gestionadas. La estafa de arreglar anécdotas es como la diana de Texas, pero al revés: el consultor encuentra un círculo, pinta un anillo a su alrededor y declara que es madera podrida que requiere atención inmediata dirigida por el consultor. Los sucesos individuales pueden no ser más que un incidente aleatorio. No merecen la atención de un CIO a menos que se repitan, a pesar de las reacciones exageradas del consultor.

Ignorar las compensaciones

Todo cambio implica compensaciones. Al evaluar una organización de TI, a los consultores se les paga para identificar problemas y recomendar formas de solucionarlos. Parte de lo que los CIO les pagan son soluciones que no hagan más mal que bien. El ejemplo clásico es recomendar que las organizaciones centralizadas se descentralicen, mientras se recomienda que otros clientes descentralizados se centralicen.

Pero los compromisos ignorados no se limitan al enigma centralización/descentralización. Muchas soluciones interfieren con prácticas en las que la TI es bastante buena, arruinando tanto como solucionando. Los CIO cautelosos preguntarán cuáles son las ventajas y desventajas de cada cambio que recomiende un consultor y cómo piensa mitigarlas.

Promoción selectiva de aliados

No todos los responsables de TI son tan buenos como deberían. Además, algunos directores de TI ven al consultor más favorablemente que otros. No es raro que un consultor anime al CIO a promocionar a los directivos que le caen bien a puestos en los que puedan recompensar al consultor con trabajo adicional, independientemente de si es el mejor directivo para liderar ese puesto.

Presentar un caso de negocio

A los consultores les encanta. Es el momento en que el director de sistemas de información los contrata para construir el caso de negocio para un proyecto favorito o una prioridad, no para determinar si hay siquiera un caso de negocio que hacer. Para crear uno, se empieza con la respuesta predeterminada y se trabaja hacia atrás a partir de ahí, empleando prácticas cuestionables como datos seleccionados, análisis unilaterales, pruebas estadísticas inapropiadas y anécdotas selectivas, por nombrar algunas, definiendo y justificando un programa estratégico cuyo éxito depende de... ¡sorpresa! ... un contrato importante para el empleador del consultor.

Fingir conocimientos y exagerar la experiencia

Para ser justos, la fechoría nº 5 suele ser una conspiración entre el CIO y las consultoras que compiten por un contrato. Se consigue ofreciendo una combinación de metodologías, casos prácticos y referencias. Las metodologías tienen toda la profundidad que PowerPoint puede ofrecer, mientras que los casos prácticos tienen el mismo parecido con los compromisos reales que las películas "inspiradas en una historia real". ¿Las referencias? Clientes y gestores de clientes cuidadosamente seleccionados (véase Promoción selectiva de aliados, más arriba) que obtuvieron resultados positivos; a veces, los únicos clientes que obtuvieron resultados positivos. Lo que los estudios de casos y las referencias no hacen es describir los resultados obtenidos por el equipo real con el que los consultores van a trabajar. Eso no es posible, por...

Ganar, luego contratar

Esto es menos habitual en los equipos de entrega que en los consultores cuyo trabajo dio lugar a la victoria que creó la necesidad del equipo de entrega, pero aun así... Pocas consultorías mantienen un banco de trabajo de cualquier tamaño. Como resultado, ganar un contrato es a menudo mucho más estresante que perderlo, porque después de ganar un contrato la consultoría no tiene más de un mes para contratar al personal necesario para ejecutar el contrato, familiarizar al personal recién contratado con la metodología y las prácticas que requiere el contrato y construir una relación de trabajo con sus nuevos jefes. Si los retos inherentes a esta práctica no son obvios, pregúntese cuál es su tasa de éxito en la contratación masiva de talento.

Prometedoras ‘mejores prácticas’

Para algunas consultorías, los resultados que ofrecen las TI son menos importantes que ofrecerlos de la forma que el consultor conoce: la definición habitual, aunque no reconocida, de "mejores prácticas". Y así, los consultores explican pacientemente por qué hay que reemplazar las formas en que TI ha estado apoyando con éxito a la empresa desde que Dios creó la suciedad, convirtiendo al personal de TI de profesionales experimentados a aprendices en el negocio.

Advertencia

No todos los asesores son culpables de todas estas fechorías. Pero todos las conocemos y sabemos que competimos con otros consultores que podrían caer en la tentación. Y también hay muchos CIO que caen en ellas, lo que significa que practicarlas puede ser una estrategia ganadora. Así que esté advertido y tenga cuidado, pero no sea uno de ellos.