Transformación Digital
SAP

Estrategias para alcanzar el éxito en la transformación empresarial basada en SAP

Las organizaciones que afrontan una transformación corporativa centrada en SAP deberían adoptar un enfoque integrado de su estrategia de compras y de las alianzas que mantienen. He aquí algunas claves para llevar a cabo con éxito este tipo de proyectos.

flecha, camino
Nik (Unsplash).

El aumento de los proyectos de transformación empresarial está provocando que los líderes de TI se replanteen la forma en que evalúan, seleccionan y negocian los acuerdos de tecnología y servicios de TI en la actualidad. Alejándose de un enfoque basado en la evaluación y supervisión masiva, en su lugar, los líderes de TI con visión de futuro están abrazando una estrategia de aprovisionamiento integrada y adaptada para facilitar las transformaciones de negocio y de TI.

Son varias las dinámicas que impulsan esta tendencia. Desde el lado de las compras, los ejecutivos de las empresas buscan transformar sus plataformas de ERP, SCM, CRM, RRHH y comercio electrónico para hacer frente a las deficiencias expuestas por la pandemia de covid, los problemas de la cadena de suministro global, los cambios en la dinámica de la mano de obra y las oportunidades y retos específicos del sector. Al mismo tiempo, los CIO están trabajando para remodelar el negocio de las TI, llevando a sus organizaciones a la nube y a nuevos modelos de entrega y funcionamiento.

Desde el área de la venta, los proveedores han renovado sus estrategias de llegada al mercado, sus ofertas de servicios y sus asociaciones. SAP, por ejemplo, ha lanzado su oferta RISE, que incluye asociaciones con AWS, Google y Microsoft, así como con sus socios de consultoría, como Accenture e IBM, para llevar al mercado una solución integrada de forma vertical. Mientras tanto, AWS, GCP y Microsoft se están asociando con consultores para presentar estrategias holísticas de migración a la nube y modernización de aplicaciones más allá de SAP.

Las organizaciones que emprenden transformaciones empresariales que implican a SAP en particular se enfrentan a una serie de cuestiones entrelazadas en torno a la contratación, evaluación, selección y negociación de proveedores, cuyas interdependencias hay que comprender para impulsar una toma de decisiones sólida y unos resultados beneficiosos.

He aquí ocho preocupaciones e imperativos estratégicos para establecer y ejecutar una transformación de SAP preparada para el éxito.

 

1. Elegir el modelo SAP S/4HANA con Rise frente al modelo de licencia permanente

A medida que las organizaciones trazan su viaje de SAP ECC a S/4HANA, deben determinar si el modelo de licencia permanente de SAP RISE o de SAP S/4HANA es el más adecuado. La clave de esta decisión es comprender las implicaciones de pasar de un modelo de compra intensivo en capital a un modelo de gasto operativo.

Las organizaciones también deben evaluar si el programa Rise de SAP cumplirá con sus requisitos operativos. Muchas organizaciones pueden ser reacias a ceder el control a SAP debido a experiencias anteriores con SAP HEC, o pueden tener dificultades para comprender el verdadero alcance y los servicios incluidos como parte de RISE. Las organizaciones que consideren SAP RISE también deben aceptar poner una cantidad significativa de su gasto en AWS, Google Cloud o Microsoft Azure detrás de su relación con SAP, en lugar de mantener una relación directa con su hiperescalador de elección. Por último, las organizaciones también deben evaluar cuidadosamente el coste y el modelo comercial de SAP RISE frente al modelo de licencia perpetua y las condiciones comerciales de SAP S/4HANA.

 

2. Establecer una estrategia de partners de SAP

Además de seleccionar la plataforma SAP, las organizaciones también deben determinar su estrategia de socios de consultoría e implementación. Aquí, varias decisiones son clave, incluida la de emprender una iniciativa de Fase 0 para determinar los objetivos y el alcance, así como si esta fase debe adjudicarse como un evento de fuente única o como parte de un proceso de licitación competitiva.

Tras la fase 0, las organizaciones deben determinar con antelación si buscarán socios para las fases de diseño, construcción y despliegue del programa. Las organizaciones se enfrentarán al reto de crear un plan que impulse el calendario necesario para alcanzar los objetivos empresariales, al tiempo que emplean una estrategia de contratación que maximiza los conocimientos que pueden obtenerse del mercado a través de un proceso de licitación competitivo. Esto es fundamental en el mercado actual, dados los niveles actuales de desgaste, inflación y demanda de recursos de consultoría de alto nivel. Una última consideración es el diseño de una estrategia con respecto a la evaluación, selección y adjudicación de cualquier migración a la nube que no sea SAP y el apoyo a la modernización de aplicaciones.

 

3. Reexaminar las asociaciones con los hiperescaladores

Las organizaciones también deben volver a evaluar su estrategia de nube. Además de determinar su estrategia de soporte de infraestructura a largo plazo para SAP, es probable que las organizaciones también trasladen las cargas de trabajo de SAP a la nube, retiren ciertas aplicaciones o determinen qué aplicaciones deben permanecer en las instalaciones o en un entorno alojado. Esto conllevaría una evaluación de AWS, Google Cloud y Microsoft, así como la posible adopción de una estrategia multicloud, un modelo de proveedor preferido/challenger y un enfoque para abordar los requisitos a corto y largo plazo de estas relaciones.

Por ejemplo, muchas organizaciones que están en proceso de asumir compromisos con Microsoft Azure, o que superan los compromisos adquiridos anteriormente, necesitan determinar si van a abrir toda la relación con Microsoft a la renegociación. Además, las organizaciones necesitan evaluar el papel del hiperescalador en el apoyo al esfuerzo de migración, así como las inversiones asociadas que están dispuestos a hacer para apoyar no sólo la migración de SAP, sino también la migración no relacionada con SAP. Hay millones de euros sobre la mesa que pueden ser captados o, por otro lado, desperdiciados si la orquestación de la evaluación, selección y negociación del hiperescalador no está bien coordinada con los flujos de trabajo correspondientes.

 

4. Definir una estrategia de servicios gestionados para el futuro

Las organizaciones también deben determinar no solo su estrategia de servicios gestionados, sino también si los proveedores que forman parte de esta estrategia participarán en el soporte de su entorno SAP del futuro. Por lo general, esto incluiría decidir si el proveedor de implementación de sistemas SAP proporcionará mantenimiento y soporte de aplicaciones (AMS) para el entorno del estado futuro frente a la utilización de un proveedor de AMS titular para proporcionar soporte para el entorno existente y el entorno del estado futuro.

Las organizaciones también tendrán que entender qué servicios complementarios de gestión de la infraestructura son necesarios para dar soporte a un entorno SAP RISE o a un entorno SAP local, ya que ciertamente son diferentes. Es esencial que la futura estrategia de socios de servicios gestionados de una organización se considere conjuntamente con la determinación de si se compromete con SAP RISE o con una licencia permanente.

 

5. Analizar las relaciones con los proveedores de servicios gestionados

En muchos casos, la futura estrategia de servicios gestionados de una organización requerirá la revisión de las relaciones con los proveedores de servicios gestionados existentes. Este reajuste podría requerir la eliminación o la adición de proveedores de servicio, la eliminación o la adición de cargas de trabajo, la modificación de los modelos de gobernanza y funcionamiento, o la renegociación de los niveles de servicio, los precios, los términos comerciales y las condiciones. A medida que las organizaciones miran al futuro, es fundamental que comprendan el impacto que la estrategia futura tendrá en las relaciones existentes, manteniendo al mismo tiempo la continuidad operativa durante la transformación.

 

6. Alinear la visión y la estrategia

Una dependencia clave para desarrollar una estrategia de abastecimiento integrada es tener una visión fundacional de la visión y la estrategia general de las iniciativas de transformación del negocio y de las TI. Por desgracia, en muchos casos, un aspecto de la visión y la estrategia de transformación puede estar más avanzado que otro.

Por ejemplo, las organizaciones muy centradas en una transformación empresarial pueden haber contratado a un proveedor de consultoría para llevar a cabo una fase 0 que permita la implantación de S/4HANA. El enfoque natural de esta iniciativa incluiría el desarrollo del alcance en el caso de negocio asociado a la implementación, pero a menudo esto significa que el lado de la ejecución de la visión se queda corto, colocando a la organización en el modo de ponerse al día tratando de cerrar el espacio entre la visión para la transformación del negocio y la visión para la transformación de TI durante el proceso de abastecimiento, lo que ciertamente no es ideal.

Las organizaciones que establecen una visión de su negocio y de la transformación de las TI de forma holística están mejor posicionadas para desarrollar una estrategia de aprovisionamiento que apoye esa visión. Además, las organizaciones que establecen sus principios y objetivos de gobierno están mejor posicionadas para empoderar a su equipo con un marco para la toma de decisiones.

 

7. Crear un equipo eficaz

La ejecución de una estrategia de contratación integrada depende en gran medida del desarrollo de un equipo eficaz que apoye la transformación. El equipo debe estar formado por un conjunto de personas altamente capacitadas y que colaboren entre sí y que representen a la dirección ejecutiva, las líneas de negocio, las TI, las compras, las finanzas y el departamento jurídico. Esto puede parecer un consejo fácil, pero la realidad es que hay retos organizativos importantes asociados con la alineación de personas capaces en estos diferentes dominios.

Por ejemplo, la mayoría de las organizaciones de compras están alineadas por categoría de gasto, como el software y los servicios, y no tienen una persona capaz de ejecutar todas las líneas de trabajo, excepto en los niveles más altos de la organización. Además, pueden existir importantes desconexiones entre los ejecutivos de la línea de negocio, un ejecutivo de transformación designado y sus homólogos de TI con respecto a la estrategia y el enfoque. Incluso dentro de TI, las desconexiones entre el equipo de aplicaciones y el de infraestructuras pueden hacer descarrilar un proceso. Estas realidades deben reconocerse desde el principio del programa, ya que la dirección se esfuerza por desarrollar un equipo con experiencia en transformaciones a gran escala que cuente con el apoyo total de la dirección ejecutiva desde el primer día.

Además, este equipo debe estar facultado para dirigir el proyecto y los procesos de selección y negociación de la evaluación de proveedores asociados. Su nivel de credibilidad debe ser impermeable a las tácticas y estrategias de "divide y vencerás" que emplearán los proveedores de consultoría y tecnología y al escrutinio de la dirección ejecutiva.

 

8. Establecer un plan integrado

Con demasiada frecuencia, existe una desconexión entre las expectativas de la dirección ejecutiva, el equipo del proyecto y el equipo de aprovisionamiento en relación con el calendario general y el enfoque del programa. Es esencial que la estrategia de contratación incluya un plan que integre el proceso de evaluación, selección y negociación de proveedores en el plan del proyecto. Este plan debe tener en cuenta los hitos clave y los puntos de decisión para todo el programa, incluidos los plazos para la finalización y presentación del caso de negocio, los plazos para la selección y el inicio del programa. Este plan también debe incluir un enfoque bien pensado, no solo en cuanto a los plazos, sino también en cuanto a la secuencia de los flujos de trabajo mencionados, de manera que permita una buena toma de decisiones.

Por ejemplo, la presentación y el análisis de la propuesta RISE de SAP y la propuesta de licencia permanente deben coordinarse de manera que coincidan con la presentación y la evaluación de las propuestas de hiperescaladores y las comparaciones del coste total de propiedad.

Otro ejemplo es determinar si el proveedor de implementación va a tener la oportunidad de proporcionar medios y soporte de aplicación asociados. Si es así, su organización debería aprovechar toda la oportunidad asociada a ambos cuerpos de trabajo para maximizar los resultados. Sin este plan, puede producirse una desalineación interna y su organización estará sujeta a que los proveedores presenten sus capacidades y propuestas comerciales en el momento y lugar que ellos elijan.

 

La conclusión es que muchas organizaciones se ven sorprendidas por la aplicación de un enfoque en serie para la selección de plataformas tecnológicas, proveedores de consultoría e implementación y proveedores de servicios gestionados. La realidad es que las ofertas de servicios de los proveedores de tecnología y de los proveedores de servicios abordan los tres aspectos del ciclo de vida de la tecnología y deben evaluarse de forma bien orquestada y en paralelo. Las organizaciones que crean y ejecutan una estrategia de contratación integrada estarán bien posicionadas para tomar buenas decisiones que preparen su programa para el éxito, al tiempo que maximizan su influencia para impulsar los mejores acuerdos comerciales con todos los proveedores.


 



TE PUEDE INTERESAR...

Webinar ondemand

Revistas Digitales

DealerWorld Digital

IDG Research

Partnerzones

Documentos ComputerWorld

Aruba wp 2 Whitepapers


Registro:

Eventos: