Las artes oscuras de la transformación digital y cómo dominarlas

La resistencia a la transformación digital se presenta de muchas formas. Y a veces hace falta un mago –o un CIO con una cartera de trucos de magia– para superarlos.

Deberá persuadir a los empleados y a los mandos intermedios para que abandonen sus zonas de confort y cambien su forma de operar. Es posible que se encuentre atrapado en atolladeros burocráticos o que se vea obligado a luchar contra una mentalidad de "no construido aquí". Probablemente encontrará políticos corporativos despiadados decididos a defender su territorio.

En resumen, probablemente tendrás que superar la apatía, la ignorancia, el cansancio, la tecnofobia y el viejo mal humor, pero sin hacer (demasiados) enemigos.

Este tipo de magia requiere tácticas que no suelen encontrarse en las guías de gestión empresarial (aunque es posible que encuentres algunas en el Libro de Hechizos o el Necronomicon). Hemos preguntado a los principales líderes tecnológicos qué trucos utilizan para superar la oposición y lograr que la TI funcione. 

 

1. Entra en tus fuerzas opuestas

Las personas no llegan a la cima de grandes organizaciones sin opiniones sólidas y egos aún más fuertes. Pero no necesitas practicar vudú o lanzar un hechizo para lograr que estas personas te escuchen.

A veces todo lo que necesitas es un huevo de chocolate con un juguete dentro.

Como mujer en un campo dominado por hombres, Joanne Friedman ha tenido que trabajar más duro que la mayoría para llamar la atención de la gente a lo largo de su carrera. Su truco de magia: repartir sorpresas Kinder .

“El chocolate es mi herramienta de gestión favorita”, afirma Friedman, director ejecutivo y director de fabricación inteligente de Connektedminds, un grupo asesor de TI con sede en Toronto. Friedman, un veterano de la industria manufacturera, ascendió en IBM, Bristol Meyers Squibb, el gigante farmacéutico GlaxoSmithKline y Celestica. “Cuando era CIO, en reuniones en las que alguien estaba desmotivado o de mal humor, simplemente le lanzaba un Kinder Sorpresa. Se comían el chocolate y empezaban a jugar con el juguete, y toda la atmósfera en la habitación cambiaba”.

Friedman guardaba una caja de dulces en su oficina. Cuando se corrió la voz, otros ejecutivos pasaban por las tardes en busca de un regalo. En poco tiempo, cultivó relaciones con otras partes interesadas clave, conoció sus inquietudes y analizó cómo TI podría ayudarlos a alcanzar sus objetivos comerciales.

Meses después, cuando Friedman pidió 400.000 dólares adicionales para reformar el sistema PLM de la empresa manufacturera (un gasto no presupuestado al que el director financiero se opuso firmemente), contó con el apoyo de otros líderes empresariales en la sala. Friedman terminó recibiendo 600.000 dólares por el proyecto.

"Mido un metro y medio de altura", dice. “No puedo jugar al golf por amor o por dinero. Pero puedo llegar a una reunión de la junta directiva con una canasta llena de chocolates y preguntar: "¿Quién se lleva cada juguete?". Y les encanta. El mejor truco que puede hacer un CIO es hacer lo inesperado de manera positiva”.

Lamentablemente, los Kinder Sorpresa no se venden en los EE. UU. debido a las restricciones de la FDA sobre el peligro de asfixia infantil. Entonces, si usted es un CIO con sede en EE. UU., tendrá que idear su propio dulce talismán.

 

2. Formar alianzas estratégicas

Si esperas vencer a los Trolls y Goblins, necesitarás la ayuda de los Elfos y los Enanos. Conseguir los aliados adecuados dentro de su organización es esencial para ser un líder tecnológico eficaz, afirma Dylan Etkin, director ejecutivo y cofundador de Sleuth, una plataforma de eficiencia en ingeniería.

"Si desempeñas un papel de liderazgo en Ingeniería, no tendrás éxito a menos que tengas un aliado fuerte en Producto", dice Etkin. “Los desarrolladores a veces tienen la idea de que la gestión no es necesaria, o desprecian el lado no técnico de las cosas. Es una idea terrible que no te llevará a ninguna parte”.

Etkin, uno de los primeros empleados de Atlassian y el arquitecto original de Jira, admite que no siempre fue bueno para construir alianzas con sus pares. Tuvo que descubrir cómo ponerse en sintonía con personas que a menudo tenían ideas muy diferentes sobre cómo proceder. Eso significó hacer muchas preguntas y escuchar las respuestas.

"Debes asegurarte de estar al menos en cierto modo alineado con estas personas porque ellos impulsarán las cosas que haces", dice. "Y si tienen iniciativas que usted cree que no tienen ningún sentido, es posible que tenga una relación lo suficientemente estrecha como para influir en algunas de sus decisiones".

Por ejemplo, mientras dirigía el equipo de Bitbucket en Atlassian, Etkin logró persuadir a los fundadores de la empresa para que abandonaran su sistema de control de versiones distribuido favorito (Mercurial) en favor de Git, que representaba el 80% del mercado.

"Quedó claro que si queríamos ser competitivos con GitHub, necesitábamos respaldar a Git, a pesar de las reservas de la gerencia sobre la cantidad de deuda técnica en la que incurriríamos", agrega. "Conseguir su aceptación fue clave para hacernos competitivos en ese espacio".

Otras partes interesadas corporativas clave con las que formar alianzas son Legal y Recursos Humanos, añade Etkin.

“Esas personas te salvarán el trasero algún día o te harán la vida imposible, así que siempre me aseguro de ser muy amigable con ellos”.

 

3. Ven en ayuda de tus enemigos.

Una cosa clave que debes recordar es que las fuerzas oscuras que estás intentando someter pueden no ser los individuos que se te oponen, sino los sistemas en los que ellos mismos están atrapados.

Las organizaciones que han tenido éxito operando de cierta manera pueden ver pocas razones para cambiar las cosas. Incluso cuando los cambios son necesarios, como en el caso de una mayor competencia por parte de nuevos participantes disruptivos o el surgimiento de tecnologías transformadoras, el esfuerzo requerido para superar la inercia interna podría agotar todos sus poderes mágicos.

Es necesario identificar dónde están los verdaderos bloqueos para poder dirigir el fuego al objetivo correcto, señala Bryon Kroger, fundador y director ejecutivo de Rise 8, una empresa de transformación digital integral.

“Cuando uno se ve bloqueado en sus esfuerzos por lograr un cambio, a menudo puede parecer que el enemigo es una persona o un grupo de personas”, añade. “Si bien esto a veces es cierto, es importante preguntarse primero: '¿Una persona o una cultura me están resistiendo?'”

Kroger, cuyo puesto de trabajo en LinkedIn es " hacker de burocracia ", pasó 10 años en la Fuerza Aérea de EE. UU. Como cofundador de Kessel Run, el laboratorio de desarrollo de software ágil de la USAF, sabe un par de cosas sobre cómo tratar con organizaciones profundamente jerárquicas.

Al construir Kessel Run, Kroger y su equipo a menudo se encontraron en desacuerdo con los extensos procesos de cumplimiento y riesgo de gobernanza de la USAF. Pero en lugar de tratar a sus auditores como enemigos, el equipo de Kessel Run se tomó el tiempo para comprender sus puntos débiles. Luego diseñaron un nuevo sistema que automaticó y agilizó los procesos de auditoría, permitiendo al equipo de cumplimiento obtener informes en tiempo real.

"En lugar de producir un informe al año, pudimos lograr un cumplimiento continuo, sin tener que descartar ninguno de sus marcos de gestión de riesgos", afirma. “En lugar de ejecutar análisis de seguridad una vez por trimestre, los ejecutamos en cada confirmación, varias veces al día. Al final, pudimos hacer todo lo que necesitaban sin obstaculizar en absoluto nuestra velocidad de entrega”.

 La clave de su éxito se redujo a una única palabra mágica: empatía.

"Primero debes practicar la empatía", dice Kroger. “Es necesario preguntarse: '¿Cómo puedo hacer que su trabajo sea más fácil, más rápido y más eficiente?' Y la forma más auténtica de empatía es encontrarse con alguien en el lugar donde se encuentra, sin expectativas de cambio”.

 

4. No tengas miedo

Siempre que intentes impulsar la transformación, vendrán flechas volando hacia ti desde todas direcciones. Orcos que portan antorchas y lanzas derribarán la puerta de tu castillo. Algunos serán competidores, pero muchos serán personas dentro de su organización que tienen agendas ocultas o se resisten al cambio.

“Cuando era CIO, siempre había al menos 15 personas que querían atropellarme con un camión”, dice Gary Hoberman, ahora fundador y director ejecutivo de Unqork, una plataforma de desarrollo de aplicaciones sin código. “Y si ese número alguna vez bajaba de 15, sentía que no estaba haciendo mi trabajo”.

Antes de fundar Unqork, Hoberman pasó 25 años en Wall Street, gran parte de ellos como director general a cargo de tecnología para una empresa de servicios financieros Fortune 50. La creación de enemigos vino con el territorio.

"Mi función como CIO era transformar toda la organización", afirma. “Creía que mis clientes no eran mis socios comerciales, eran los clientes de la empresa. Eso significa que iba constantemente en contra de la norma, luchando contra los anticuerpos que intentan bloquearte”.

A mediados de la década de 2000, Hoberman desarrolló una plataforma de comercio electrónico que se implementó ampliamente en toda la empresa. Luego, el jefe de operaciones le pidió que desarrollara un software para incorporar más rápidamente a los operadores recién contratados. En ese momento, se necesitaban dos semanas para proporcionar a los comerciantes computadoras y cuentas, lo que le costó a la empresa millones en pérdidas de ingresos. En un mes, el equipo de Hoberman había automatizado todo el proceso, lo que permitió a los comerciantes ponerse a trabajar de inmediato.

“Una vez que esto funcionó, la burocracia corporativa entró en acción y me dijeron: 'Genial, implementaremos esto mes a mes, edificio por edificio, durante los próximos cuatro años'”, recuerda Hoberman. “Dije: 'Al diablo con eso, lo pondré a disposición mañana'. Ustedes descubran cómo alcanzarme'”.

Estima que el software le ahorró a la empresa de servicios financieros alrededor de 300 millones de dólares al año en ganancias de productividad.

"Como líder tecnológico, debes no tener miedo", dice Hoberman. “No debes tener miedo de decir: 'Voy a apoyar a mi equipo, impulsaré el cambio y romperé cosas'. Ese es el secreto”.

 

5. Hacer la paz, no la guerra

Cuando te superan en armas, normalmente es mejor deponer las armas y negociar. Y aunque la política de oficina suele ser un anatema para los líderes tecnológicos , casi siempre supera a la alternativa, señala Jonathan Feldman, CIO del condado de Wake, Carolina del Norte.

“La gente de TI tradicionalmente ha sido 'antipolítica'”, dice Feldman. “Pero siempre le recuerdo a mi personal que la alternativa a la política... es la guerra. La guerra nunca es beneficiosa para ambas partes y siempre alguien sale herido”.

Participar en algún nivel de política puede conducir a una mayor comprensión y a una cooperación mutuamente beneficiosa, añade.

Incluso cuando sabes que el manejo de tu corazón es tomar una decisión equivocada, hay ocasiones en las que tendrás que “no estar de acuerdo pero comprometerte”, dice Etkin. Por ejemplo, poco después de que Atlassian adquiriera su startup, le dijeron a Etkin que tenían que implementar un sistema de inicio de sesión único.

"Rápidamente vimos que llevaría casi un año migrar y ofrecer muy poco en términos de valor para nuestros clientes", afirma. “Finalmente lo logramos y no valió la pena la inversión. Pero fue una apuesta que hizo la empresa y tuvimos que seguir adelante”.

Es necesario hacer las preguntas correctas, escuchar y tratar de comprender el punto de vista de la gerencia, dice Etkin. Luego haz lo mejor que puedas para defender ese punto de vista ante tu equipo.

"Es posible que no tengas el contexto para entender completamente por qué están tomando esa decisión", dice. “Al final, debes recordar que eres un mayordomo, no el rey. Tu trabajo es hacer lo correcto para el reino sin que te corten la cabeza”.