Ocho estrategias para acelerar la modernización de TI

La nueva tecnología pasa de la vanguardia a la corriente principal a un ritmo cada vez mayor. Consideremos lo rápido que la IA generativa pasó de la vanguardia a la ubicuidad: en menos de dos años, puede ser un récord.

Hazañas como esa han aumentado la presión sobre los CIO no solo para modernizarse, sino para hacerlo más rápido, de modo que estén listos para aprovechar nuevas oportunidades a medida que surjan al tener una infraestructura que pueda soportar tecnologías emergentes y un equipo que no esté atrapado en el modo de mantenimiento.

"Existe una enorme presión competitiva para actuar con rapidez, porque aquellos que pueden hacer las cosas más rápido y mejor son los que ganan cuota de mercado", afirma Ricardo Madan, vicepresidente senior de TEKsystems Global Services.

Eso no es una hipérbole: el Informe sobre el estado de la transformación digital 2024 de TEKsystems encontró que el 53% de las organizaciones clasificadas como líderes digitales confían en que sus inversiones digitales cumplirán con el retorno de la inversión esperado. Por el contrario, sólo el 27% de los clasificados como rezagados en DX dicen lo mismo. 

A pesar de la creciente presión para avanzar con rapidez, la mayoría de los proyectos de modernización avanzan a paso de tortuga. Investigaciones recientes ponen de manifiesto que la modernización de las aplicaciones tomó un promedio de 16 meses. Y dado que la modernización de la infraestructura y las aplicaciones se cita como razones clave para los aumentos presupuestarios de los CIO este año, según la Encuesta sobre el estado de los CIO de 2024, ese ritmo no es lo suficientemente rápido.

Afortunadamente, hay formas de reducir los plazos de esos proyectos. Aquí, los líderes y asesores veteranos de TI ofrecen ocho estrategias para acelerar la modernización de TI.

 

Piense en el proceso, no en el evento

La modernización sigue siendo una constante en la lista de tareas pendientes del CIO, por lo que la tarea debería ser una parte estándar del cronograma de TI.

“Las empresas a las que les va bien han convertido la modernización en un proceso en lugar de un evento. Tiene que ser un proceso continuo o no terminarás poniéndote al día”, dice Robert Dvorak, presidente y director ejecutivo de la firma asesora BlueHour Technology. “Hay que tener un proceso al que adherirse; hay que convertirlo en una función continua dentro de TI”.

Dvorak trabajó con un CIO que gestionaba el entorno de TI como una cartera de inversiones, clasificando los componentes como comprar, mantener o vender. Aquellos encasillados en "vender" estaban programados para modernizarse primero, mientras que aquellos categorizados como "compras" y "retenciones" impulsaban el negocio o eran fundamentales para el mismo. En este sentido, Dvorak afirma que el enfoque puede ser novedoso, pero creó un proceso eficaz para la evaluación continua, la modernización continua y la racionalización.

 

Crear un marco para guiar las decisiones

Michael Bradshaw, quien ocupó el puesto de CIO en Kyndryl desde que la empresa de gestión de servicios de TI se escindió de IBM en 2021, desarrolló un marco en torno a cinco principios rectores básicos para facilitar las decisiones clave de TI.

Esos principios están centrados en los datos, primero la plataforma, basados ??en la nube, liderados por la automatización y confianza cero (para que todo esté seguro desde el principio).

“Esto nos ayuda a avanzar más rápido, porque es la rúbrica de cómo tomamos decisiones; nos guía”, explica Bradshaw. "Tener este marco que describe los principios nos permite no estancarnos en el proceso, sino seguir centrados en tomar decisiones basadas en principios".

El marco actúa como un documento de posición, afirma.

Para ilustrar cómo el marco ayuda a que TI avance más rápido, Bradshaw señala cómo su equipo abordó la modernización de los sistemas comerciales centrales que había heredado. Tradicionalmente, una iniciativa de este tipo implicaría un análisis de procesos de negocio, un análisis de brechas de ajuste y una reingeniería de procesos, todo lo cual consume tiempo. Pero guiado por el marco, y el principio de plataforma primero en particular, TI fue directamente a seleccionar dos nuevas plataformas modernas y adoptar sus procesos, sabiendo que el software venía con buenos procesos y que TI, en asociación con las unidades de negocios, podía modificar los flujos de trabajo cuando fuera necesario.

"Esto nos permitió avanzar a un ritmo muy acelerado", afirma Bradshaw, señalando que TI implementó y desplegó Workday y SAP en 67 países y unos 90.000 trabajadores mucho más rápido de lo que habría sido necesario con el enfoque más convencional.

 

Priorizar por valor

La modernización por sí sola no produce buenos resultados ni permite acelerar, dice Brian Reynolds, socio de Guidehouse Digital.

“Es importante reconocer que el movimiento no siempre es progreso. La modernización de la tecnología sin una aplicación intencionada produce, en el mejor de los casos, novedad. Centrarse en los esfuerzos de modernización adecuados es clave para acelerar el éxito de la modernización”, explica Reynolds.

Y continúa: “Los CIO con los que trabajamos no están interesados ??en modernizaciones que no sean beneficiosas para la misión, las partes interesadas, la economía o la cultura de la organización. Más bien, los CIO más exitosos reconocen la importancia de tomarse el tiempo para escuchar y trabajar para comprender dónde existen experiencias problemáticas y desafíos. Dirigen los esfuerzos de modernización a estas necesidades insatisfechas. Esto a menudo conduce no sólo a las mejores soluciones de modernización, sino también a las más simples”.

 

Centrarse en las bases de la modernización

Los CIO que pueden identificar qué esfuerzos de modernización impulsarán el valor del negocio y reunir los recursos necesarios para avanzar rápidamente, son aquellos que tienen una buena base para tales esfuerzos, afirma Madan de TEKsystems.

Un elemento que constituye esa base es la alineación entre TI y el negocio, afirma, y ??explica que los CIO que no tienen esa alineación pueden perder el tiempo persiguiendo iniciativas de modernización que no son necesarias o que no aportan ningún valor.

En segundo lugar, está adoptar la computación en la nube.

Otro elemento clave es la capacidad de calificar las necesidades de modernización en función del valor que el proyecto aportará a la empresa, así como de cómo cada proyecto de modernización podría acelerar otras iniciativas de modernización, afirma Madan. Hay un efecto multiplicador en juego, explica, ya que un proyecto de modernización que elimina las interdependencias y resuelve las complejidades en un área hace que otras áreas sean mucho más fáciles y rápidas de modernizar.

 

Aplique principios ágiles para obtener resultados rápidos

Aunque la tecnología heredada puede ser monolítica, no hay razón para que el enfoque para su modernización deba consistir en propuestas toscas de todo o nada. En cambio, los expertos recomiendan utilizar principios ágiles para obtener ganancias rápidas y avances incrementales siempre que sea posible.

Los CIO pueden buscar “pequeñas historias” e implementar integración continua y entrega continua (CI/CD) para agregar velocidad al trabajo de modernización en esos monolitos, dice Reynold.

Adoptar ese enfoque ágil y dividir los grandes proyectos en entregables más pequeños también significa que la empresa ve beneficios y retorno de la inversión más rápido, afirma Arijeet Roy, socio de Guidehouse.

Y añade: "Los CIO deberían pensar en la modernización como un maratón que incluye sprints incrementales para desarrollar capacidades y servicios".

 

Adopte una mentalidad de comprar, no construir

TI ha recorrido un largo camino desde aquellos primeros años en los que creaba todo su propio software internamente. Hoy en día, los CIO saben que es mejor comprar la mayor parte de su software y servicios y crear sólo las características, funciones o programas de trabajo que realmente diferencian su negocio en el mercado.

Pero Bradshaw, de Kyndryl, dice que ve que algunos CIO colocan demasiados procesos de negocios en esa categoría de "diferenciador", dejándolos a ellos y a sus equipos escribiendo más código (y, por lo tanto, tomando más tiempo) del necesario.

"Hay empresas que piensan que deberían escribir todo porque su definición de lo que es diferenciador es muy amplia", afirma. “Pero como CIO, no necesito una organización de TI que esté escribiendo aplicaciones. Necesito uno que administre datos y orqueste la base de la plataforma OEM para impulsar los resultados comerciales”.

 

Identifique alumnos rápidos

Los CIO generalmente necesitan nuevas habilidades cuando pasan de la tecnología heredada a sistemas más modernos, y muchos han buscado (y todavía buscan) contratar nuevos trabajadores para satisfacer esa necesidad. Sin embargo, eso puede ralentizar los proyectos durante meses, afirma Orla Daly, CIO del fabricante de software Skillsoft.

"Ya no tenemos meses y, con la escasez de talento tecnológico, no podemos contratar simplemente las habilidades que necesitamos", afirma.

Daly se enfoca en mejorar las habilidades de sus trabajadores existentes y, más aún, en agregar velocidad, se enfoca en encontrar aquellos empleados que demuestren la capacidad de captar y aplicar el nuevo conocimiento más rápido que otros.

"Se trata de identificar a aquellas personas que pueden captar las cosas rápidamente y quieren aprender", explica.

Daly ha descubierto que algunos trabajadores se capacitarán rápidamente en algunas tecnologías pero no en otras; por el contrario, algunos trabajadores tardarán más en adquirir nuevas habilidades en un área, pero serán más rápidos en otras. Por eso, afirma, es importante acabar con el talento y los aislamientos en los equipos.

Para ayudar a identificar quién podría tener una habilidad especial para mejorar sus capacidades, independientemente del equipo en el que pertenezca, Daly organiza hackatones y programa eventos de aprendizaje "para encontrar aquellos que realmente gravitan hacia las nuevas tecnologías, para encontrar aquellos que realmente las adoptan y están llenos de energía". Luego recurre a esas personas y descubre que su energía y entusiasmo les ayudan a dominar y aplicar rápidamente cualquier nueva habilidad que necesiten y, por tanto, ayudar a hacer avanzar el proyecto a un ritmo acelerado.

 

Esté preparado para utilizar la IA generativa para añadir velocidad

La firma de investigación y asesoría Gartner ha predicho que "para 2027, las herramientas de inteligencia artificial generativa se utilizarán para explicar las aplicaciones comerciales heredadas y crear reemplazos apropiados, lo que reducirá los costes de modernización en un 70%".

La IA generativa también está preparada para acelerar drásticamente todo el proceso, afirma Rajib Gupta, director asesor senior del equipo de Gestión de Proveedores, Adquisiciones y Abastecimiento de TI de Gartner.

"Ese es el cisne negro de la IA generativa", dice Gupta. "Uno de los usos más importantes de la IA generativa es resolver los millones de líneas de código que todavía usamos y que no tienen ninguna documentación".

Hoy en día, los CIO y sus equipos enfrentan grandes desafíos al convertir el código heredado a lenguajes modernos, y a menudo pierden el flujo de datos en el proceso. También enfrentan retos a la hora de encontrar suficientes trabajadores con experiencia en lenguajes de programación antiguos, como COBOL.

Pero la IA generativa y los grandes modelos del lenguaje (LLM, por sus siglas en inglés) pueden sortear estos desafíos, que reducen la velocidad de muchos proyectos de modernización.

"Los LLM pueden rastrear el código y extraer documentación, flujo de procesos y lógica de negocios", dice Gupta, y agrega que las grandes empresas de tecnología están trabajando en la creación de productos que realicen este servicio. Aun así, él y otros investigadores de Gartner dicen que la tecnología podría transformar el trabajo de modernización.

"La madurez de los grandes modelos de lenguaje ofrece una oportunidad para que los CIO encuentren mecanismos creíbles y ampliamente esperados para modernizar las aplicaciones comerciales heredadas de una manera rentable", escribió Daryl Plummer, distinguido vicepresidente de Gartner, en el anuncio de la predicción de la empresa. "Los CIO pueden crear unidades de prueba dedicadas para probar los resultados generados por los LLM de IA generativa, al mismo tiempo que establecen procesos de gestión de cambios y mejora de habilidades para permitir que la fuerza laboral maximice la productividad durante todo el ciclo de modernización".