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Preguntas sobre gestión del cambio que todo líder de TI debe responder

Diseñada para acelerar la adopción y lograr resultados comerciales, la gestión del cambio históricamente no ha sido una fortaleza de las organizaciones de TI. Es hora de cambiar ese guión haciendo preguntas difíciles para perfeccionar las estrategias de cambio.

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Al principio de la pandemia, el CIO Ken Grady identificó un desafío clave que ha molestado a las organizaciones de TI durante la mayor parte de una década.

“Vimos una tremenda aceleración y adopción en el uso de nuevas plataformas para permanecer conectados y hacer que nuestras organizaciones sigan avanzando”, recuerda Grady sobre esos primeros días de confinamiento. “Unas semanas después, mi CHRO me dijo: '¿No sería fantástico si no fuera necesaria una pandemia global para acelerar la adopción de herramientas como esta?”.

El equipo de liderazgo de Grady en el fabricante de software y diagnóstico de atención médica IDEXX ya había estado hablando de introducir una disciplina de gestión de cambios más sólida dentro de la función de TI empresarial, y ver lo que era posible cuando todos estaban de acuerdo con el cambio transformacional impulsó esos esfuerzos a mayor velocidad.

En la era de la transformación digital, el éxito de TI ya no se define por cumplir una fecha de entrada en funcionamiento o mantenerse dentro de un presupuesto. Está determinado por la creación de una visión y objetivos compartidos; logro del compromiso y alineación del liderazgo; amplia aceptación y adopción de nuevos sistemas, plataformas y procesos; y realización de resultados empresariales.

En el centro de todo esto se encuentra la gestión de cambios continua y efectiva diseñada para acelerar la adopción al servicio de los objetivos comerciales, algo que históricamente no ha sido una fortaleza de las organizaciones de TI.

“La gestión del cambio no es algo que pueda abordarse al azar hacia el final de una iniciativa de tipo transformación”, afirma Matt Mead, director de tecnología de la empresa de modernización tecnológica SPR.

Tampoco se puede lograr definiendo estrictamente la gestión del cambio como comunicaciones y capacitación de los usuarios en el período previo a una implementación, agrega Eric Freshour, director general de práctica de personas y productividad de la consultora West Monroe.

En cambio, los CIO deben ver la gestión del cambio como una especie de GPS para las iniciativas de transformación, diseñado para mantenerlas encaminadas desde el principio.

"Si la justificación del cambio no se establece y comunica claramente desde el principio, toda la iniciativa será una batalla cuesta arriba", afirma Jeanine L. Charlton, vicepresidenta senior y directora de tecnología y digital de Merchant's Fleet, donde ha estado dirigiendo la carga de repensar la forma en que opera la empresa de gestión de flotas de 60 años.

A medida que los líderes de TI piden a sus organizaciones que piensen de manera diferente sobre la forma en que hacen las cosas y adopten alternativas radicalmente diferentes, también deben repensar su propio enfoque para iniciar estos cambios. Estas son las preguntas clave que deben hacerse sobre sus estrategias de gestión del cambio para prepararse a sí mismos y a sus organizaciones para el éxito.

 

¿Tiene TI credibilidad en el negocio?

Si la organización de TI no ha generado confianza en el negocio, en gran parte a través de un historial de cumplimiento de sus promesas, ninguna estrategia de gestión de cambios será efectiva, afirma Swamy Kocherlakota, vicepresidente ejecutivo y CIO de S&P Global. Los esfuerzos de transformación y cambio no pueden coexistir. Los líderes de TI en organizaciones en las que la función tecnológica tiene un historial de entrega deficiente primero deben enderezar el barco antes de lanzarse a los esfuerzos de cambio digital.

La gestión del cambio también está condenada al fracaso cuando existe una desconexión entre el negocio y la estrategia de TI. TI debe trabajar para convertirse en uno con el negocio.

“El cambio de capital 'C' requiere una aceptación total por parte de los socios comerciales y las funciones. Los colegas empresariales deben confiar en que usted está impulsando resultados comerciales en lugar de simplemente implementar soluciones técnicas”, dice Eduard de Vries, CIO de Axia Women's Health. "Solo puede tener esta credibilidad si su equipo comprende los procesos de negocio y cómo permiten la creación de valor empresarial".

 

¿Existe una alineación total del liderazgo en cuanto a objetivos y resultados?

La respuesta a esta pregunta debe comenzar antes de que cualquier proyecto entre en proceso. “Es fundamental pensar en la gestión del cambio desde el inicio de las iniciativas digitales y de TI. Una forma de hacerlo es desarrollar conjuntamente una visión con líderes tanto de las poblaciones de usuarios finales como de la organización de TI”, dice Freshour, quien llama a esto un ejercicio de “visión y valores”. "Esto garantiza una definición compartida de éxito y alineación con los resultados deseados".

La comunicación interfuncional frecuente y transparente entre los líderes es clave. "Sin esta alineación, varios gerentes podrían perseguir sus propias ideas de transformación digital de forma independiente, lo que daría lugar a iniciativas dispersas que carecen de enfoque y seguimiento", dice Charlton de Merchant's Fleet.

 

¿Cómo mediremos la preparación, la adopción y los resultados comerciales de esta iniciativa?

Sólo una vez que las partes interesadas clave estén en sintonía podrán los líderes de TI establecer con confianza los KPI del éxito de la gestión del cambio, que deben incluir no solo tasas de adopción, sino también medidas de preparación para el cambio y qué resultados específicos constituirán una victoria. Establecer y rastrear estas métricas permitirá a TI gobernar la iniciativa de cambio de manera más efectiva a través de fases sucesivas y girar según sea necesario, dice Kocherlakota de S&P Global.

Kunal Purohit, director de servicios digitales de Tech Mahindra, ve la gestión eficaz del cambio como un medio para minimizar las interrupciones, satisfacer a los usuarios y clientes y potenciar las decisiones basadas en datos. Pero lo fundamental de todo esto es el énfasis continuo en fomentar la adopción.

"Por encima de todo, debería haber un mecanismo para la retroalimentación y el ajuste continuo durante el proceso de cambio", afirma.

 

¿Es siquiera viable el cambio planeado?

Todo tipo de iniciativas digitales tienen mucho sentido sobre el papel, pero muchas terminan siendo inadecuadas para la organización que las lleva a cabo. Esto se debe a que muchas organizaciones de TI se saltan un paso clave.

"Antes de buscar agentes de cambio, necesita agentes de viabilidad", dice De Vries, señalando que pasa mucho tiempo en Axia Women's Health construyendo una red de empleados de primera línea que puedan validar posibles iniciativas de cambio.

"Hay que tener relaciones con los vendedores, por ejemplo, que puedan decirle si pueden vender su cambio a sus clientes, y con el personal de primera línea que pueda decirle si un proceso se puede ejecutar de manera eficiente", dice De Vries. "Después de implementar el cambio, ellos se convertirán en sus promotores".

A veces, De Vries incluso recluta a estos agentes de viabilidad y cambio en TI, donde pueden aportar sus procesos de negocio y conocimiento del cliente a la organización digital y tecnológica.

 

¿Hemos preparado nuestro plan de cambio para el futuro?

Cualquier iniciativa digital debe considerar las tecnologías emergentes que pueden necesitar encontrar su camino en el programa con el tiempo, dicen Freshour de West Monroe y otros líderes y asesores de TI.

"Es importante diseñar soluciones digitales y de TI con miras al futuro", afirma Freshour. "Si bien es posible que no se ofrezcan las funciones o soluciones más maduras en la fase uno de una iniciativa, es importante considerar cómo un producto, plataforma y sistema digital evolucionará con el tiempo, tanto en términos de requisitos de TI como de negocio".

Purohit de Tech Mahindra está de acuerdo y subraya la importancia de comprender y articular cómo el cambio puede evolucionar con el avance tecnológico futuro, incluso en las primeras etapas de una iniciativa de cambio.

 

¿Tenemos los recursos de gestión del cambio necesarios para tener éxito?

Como regla general, los líderes de TI deberían invertir al menos entre el 10% y el 20% del presupuesto de su proyecto en gestión del cambio. "No se pueden tomar atajos al asignar los recursos adecuados para llevar a cabo la gestión del cambio en relación con los esfuerzos digitales", dice Freshour. Los líderes de TI deben hacer cálculos para asegurarse de que están dedicando el tiempo, el dinero y los recursos necesarios a la gestión y adopción del cambio.

Es importante no sólo contar con el presupuesto adecuado, sino también con la experiencia adecuada en gestión del cambio. "Los CIO deben inspeccionar si la organización está preparada para adaptarse a cambios imprevistos durante la transformación y si tienen los recursos necesarios, tanto financieros como humanos, para respaldar el cambio", dice Purohit.

Para Grady de IDEXX, eso ha significado dotar de personal a la nueva función de gestión de cambios de TI con profesionales no tecnológicos.

"Para desarrollar esta capacidad, no intentamos incluir al personal de TI en el liderazgo de la gestión del cambio", afirma Grady. “Eso no quiere decir que no haya personas que crecieron en TI que tengan habilidades naturales en este espacio. Más bien, pensamos de manera diferente acerca de las habilidades necesarias”.

Eso significó reclutar personas con experiencia en marketing que pudieran pensar en el cambio en términos de personas; segmentar las necesidades y los impactos de los usuarios; planificar canales, frecuencia y métodos de mensajería; y determinar las métricas de cambio correctas.

"Necesitábamos pensar tanto como especialistas en marketing como como tecnólogos, y dotar de personal a la función en consecuencia", dice Grady. "Esta función ha sido absolutamente invaluable en la ejecución de grandes programas empresariales y el éxito del cambio de comportamiento para desbloquear la transformación digital de una serie de procesos clave".

 

¿Tienen los usuarios una visión sobre el cambio?

La comunicación eficaz es fundamental para la preparación y la adopción del cambio. "Supera a todo", dice Mead de SPR, "especialmente cuando se trata de una fuerza laboral remota".

Pero la forma en que los líderes de TI comunican los detalles de los cambios es tan importante como lo que se dice. De hecho, es mucho mejor si el mensaje no proviene en absoluto de TI.

"La comunicación sobre el cambio debe diseñarse para brindar a los empleados una línea de visión directa hacia el cambio", dice Mead. “Los estudios muestran, y nuestra experiencia en SPR respalda esta investigación, que los empleados prefieren obtener información sobre cómo les afectará un cambio de su superior inmediato. Por lo tanto, asegúrese de proporcionar a los gerentes información oportuna y trate de implementar reuniones de seguimiento cuando sea necesario”.

Todos los que se verán afectados por el cambio deben tener una comprensión clara de los beneficios personales del cambio para ellos: lo que les espera en esta nueva normalidad.

"Se necesitan agentes de cambio en todos los niveles", dice de Vries. "Los directores financieros de su división pueden estar de acuerdo con un cambio, pero si sus equipos de FPA [análisis y planificación financiera] no aceptan la nueva solución de reconocimiento de ingresos, crearán soluciones alternativas".

El tiempo que de Vries dedica a diversas funciones comerciales en Axia Women's Health le ayuda a comprender las diferentes palancas de valor disponibles, así como cómo se mide e incentiva el desempeño en cada parte de la organización. "Esto me permite alinear los incentivos para el cambio, aumentando las posibilidades de éxito", afirma De Vries.

 

¿Estamos invirtiendo lo suficiente en formación y desarrollo continuo?

La formación es un aspecto clave de cualquier nueva iniciativa de TI. Pero en organizaciones donde las iniciativas digitales llegan a la organización de manera simultánea y sucesiva, se justifica un enfoque más integral de la capacitación.

En S&P Global, además de la capacitación específica en torno a nuevas iniciativas, la compañía tiene un programa EssentialTech Foundations para ayudar a los empleados a desarrollar conocimientos técnicos fundamentales en seis áreas de enfoque principales: mentalidad ágil, elementos esenciales de la nube, desarrollo de una mentalidad innovadora, automatización/aprendizaje automático/IA, ciencia de datos y DevOps.

"Ponemos a nuestra gente en primer lugar e invertimos en mejorar las habilidades de nuestra fuerza laboral para prosperar en este nuevo paradigma digital", dice Kocherlakota. "Los miembros del equipo en todo S&P Global tienen acceso a capacitaciones, seminarios web y una gran cantidad de recursos para aprender nuevas habilidades".



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