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Seis buenas prácticas para mejorar la gestión de proveedores

Para ir más allá de los SLA y pasar a las asociaciones estratégicas, los líderes de TI deben desarrollar prácticas de gestión de proveedores centradas en la alineación, la colaboración y el máximo valor.

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Las asociaciones con proveedores son cada vez más vitales para las agendas de TI de hoy en día. Y lo bien que un líder de TI maneja y orquesta las relaciones con los proveedores puede significar la diferencia entre una operación de TI bien organizada y eficiente y un desastre que le cuesta a una organización millones de dólares sin ofrecer resultados positivos. 

Para garantizar que la relación con los proveedores ayude a sus organizaciones a alcanzar sus objetivos, los líderes de TI deben establecer una estrategia integral de gestión de proveedores de tecnología centrada en maximizar el ajuste y el valor

Estos son varios consejos clave para aprovechar al máximo las relaciones con los proveedores. 

 

Construir asociaciones proactivas y colaborativas 

Para los CIO, el objetivo debe ser evolucionar las relaciones con los proveedores hacia "asociaciones" colaborativas en lugar de solo compromisos transaccionales que surgen cada vez que el proveedor necesita una venta.  

"Las asociaciones proactivas y colaborativas se construyen con éxito si ambas partes evitan las trampas de una relación puramente transaccional", dice Anja Allen, directora de la práctica de Consultoría Tecnológica de EY Consulting. 

"Si el cliente busca exclusivamente reducir los costes o el proveedor solo busca maximizar el margen, no creará la base para una asociación colaborativa", dice Allen. "La relación debe estar equilibrada para evitar la fuga de valor en ambos lados de la relación comercial. Las relaciones exitosas a largo plazo que hemos observado se basaron en la confianza mutua y en la clara comprensión de las prioridades del cliente por parte de los proveedores". 

Para construir una relación más sólida con los proveedores, "los CIO deben incluirlos en el redil con respecto a sus prioridades y preocupaciones potenciales sobre lo que puede, o no, estar por venir, desde una perspectiva regulatoria o el clima económico general, por ejemplo", señala Kevin Beasley, CIO de VAI, un desarrollador de software ERP del mercado medio. 

"Hace unos años, los problemas de la cadena de suministro tenían a los CIO buscando nuevas tecnologías", señala Beasley. "Últimamente, la escasez de talento significa que los CIO están presionando por una mayor automatización. Los CIO que no se demoren en plantear preguntas sobre cómo los productos de los proveedores pueden resolver tales desafíos, sino que también se toman el tiempo para escuchar la información, construirán una relación valiosa que puede beneficiar a ambas partes". 

Parte de la construcción de una asociación colaborativa es mantenerse en estrecho contacto. Es importante establecer canales de comunicación claros y programar revisiones periódicas con los proveedores activos, "para comprender el rendimiento, las expectativas y el progreso, al tiempo que se reconoce que ningún proceso o servicio funciona perfectamente todo el tiempo", dice Patrick Gilgour, director gerente de la práctica de Estrategia y Asesoría Tecnológica de la consultora Protiviti. 

"También es importante involucrar a sus proveedores clave en sesiones de estrategia y planificación relacionadas con sus servicios o productos", dice Gilgour. "Esto profundiza y eleva su relación a una asociación estratégica y puede conducir a soluciones innovadoras". 

Compartir regularmente los comentarios y ser sincero con el rendimiento del producto o servicio de un proveedor les ayudará a mejorar y adaptarse en consecuencia, dice Gilgour. 

"Como socios en el éxito, los CIO deben comunicar cómo están planificando y haciendo crecer su negocio, para que el proveedor pueda ayudar a identificar oportunidades para usar la tecnología para facilitar ese crecimiento y ayudar a abordar las necesidades del negocio del CIO", señala Beasley. 

"Los proveedores pueden producir ideas que se adaptan individualmente a las necesidades de negocio de un CIO", señala Beasley. "Pero esto solo es posible si saben exactamente cuáles son esas necesidades". 

 

Examinar minuciosamente a los proveedores para la alineación de los cimientos 

Al igual que con cualquier relación, a veces dos o más partes no coinciden bien. Cuando se trata de proveedores de TI, una mala coincidencia puede significar un desastre. Averiguar qué proveedores son los más adecuados para satisfacer las necesidades a corto y largo plazo de la empresa es vital. 

"Necesitamos hacer nuestra debida diligencia al seleccionar un proveedor, [incluyendo] la comprensión de sus capacidades, propuesta de valor, coste y ajuste organizacional", dice Manav Bhasin, vicepresidente de aplicaciones empresariales y transformación del proveedor de servicios de TI Presidio. 

"Los proveedores más grandes no siempre son la mejor opción para una organización de TI más pequeña", señala Bhasin. "A menudo vienen con procesos rígidos, soluciones complejas y precios elevados. Es importante encontrar un proveedor que aprecie su negocio sin importar el tamaño del proyecto, y que invierta en el éxito del proyecto". 

Evaluar a los proveedores para determinar cuáles son los que mejor se adaptan significa analizar varios niveles de sus operaciones

"Las asociaciones se construyen a través de relaciones de confianza en todos los niveles", dice Allen. "A menudo, vemos que los clientes centran su atención únicamente en el equipo de ventas o en el ejecutivo del cliente patrocinador durante el proceso de adquisición. Conocer a las personas que harán los servicios diarios por ti o a las personas que te ayudarán a implementar tus productos con éxito es un factor de evaluación importante a la hora de determinar con quién quieres trabajar". 

Además, las evaluaciones de los proveedores deben incluir aspectos básicos como la investigación de la experiencia, la reputación, el estado financiero, etc., dice Brooke Vemuri, vicepresidenta de transformación de negocios e ingeniería de la firma de seguros Legal & General America. 

"Asegúrese de que sus servicios y futuros servicios se alineen con su estrategia", dice Vemuri. "Entra en la selección de proveedores pensando en tus objetivos a corto y largo plazo. A medida que continuamos mejorando nuestras plataformas y procesos digitales, debemos seleccionar proveedores que nos ayuden a lograr nuestros planes digitales, como una mayor automatización. Realice visitas al sitio y, cuando sea posible, entreviste a otras empresas que utilicen sus servicios". 

 

Desarrollar un sólido marco de evaluación de la asociación con los proveedores 

Las empresas deben desarrollar un conjunto de cuadros de mando estándar de desempeño de los proveedores que se actualicen trimestralmente y se revisen con el proveedor para proporcionar comentarios, señala Allen. 

"Sin embargo, estos no deben confundirse con los cuadros de mando operativos que rastrean el rendimiento del servicio de manera más regular". Dice Allen. Estos cuadros de mando de los socios deben proporcionar una visión más completa e incluir información general sobre el rendimiento centrada en los indicadores clave de rendimiento, como la entrega, el apoyo, la calidad, la asociación y la innovación, la gobernanza y el riesgo, y las finanzas, señala. 

"Las métricas que son relevantes para la asociación y la innovación pueden incluir el estado de la relación, la flexibilidad y la capacidad de respuesta, y las ideas [y] proyectos de innovación", revela Allen. 

 

Supervise continuamente las métricas clave de la asociación 

A medida que la relación avanza y las necesidades del negocio cambian y cambian, las métricas deben ser reevaluadas, señala Beasley. "Esto debería ser un proceso continuo, no algo que se haga una o dos veces al año", dice. "Para asegurarse de que todas las partes estén en sintonía y de que los objetivos se cumplan o se trabaje adecuadamente, los programas de evaluación programados regularmente pueden ser particularmente valiosos". 

Estos pueden ser semanales, mensuales o trimestrales, según el alcance y la necesidad del proyecto, dice Beasley. Y deben comenzar desde el principio del compromiso de trabajo para que, a largo plazo, ambas partes puedan ver las tendencias en la relación y cómo están afectando el apoyo y el rendimiento para ajustarse según sea necesario. 

Es importante considerar el coste total de hacer negocios con un proveedor, dice Gilgour. "A menudo, un proveedor de bajo coste puede parecer más atractivo en un coste por unidad para respaldar un servicio", dice. "Pero hay costes invisibles de innumerables escaladas, diferencias en las culturas de la empresa y una entrega mediocre que erosiona" el valor del compromiso. 

"Es esencial evaluar a los proveedores en cuanto a sus capacidades técnicas, escalabilidad [y] capacidad, servicio al cliente, y recopilar comentarios de múltiples partes interesadas que interactúan directa e indirectamente con el proveedor", señala Gilgour. 

A medida que una organización madura en su trabajo con los proveedores, puede pasar de compromisos basados en tiempo y materiales (T&M) a acuerdos de soporte o servicios administrados basados en SLA y proyectos de precio fijo, señala Bhasin. 

"Ya sea que se trate de T&M o SLA, debemos administrar los entregables esperados de los recursos del proveedor", dice Bhasin. "Este es un conjunto de habilidades que los gerentes internos de TI deben desarrollar. Deben tener visibilidad de las tareas que se están completando, la calidad de los entregables, frente a las estimaciones y expectativas. Los gerentes deben tener una comprensión clara de si los recursos de los proveedores están trabajando de manera eficiente y entregando resultados de calidad". 

 

Ejecutar un plan estricto en todos los aspectos transaccionales 

Uno de los mayores desafíos con la gestión de proveedores es realizar un seguimiento de los costes de los productos y servicios. Esto es especialmente cierto con el cambio a la nube. Varios departamentos dentro de una organización pueden estar utilizando varios servicios en la nube del mismo proveedor de nube o de más de uno, por ejemplo, y los costes pueden salirse rápidamente de control. 

Es por eso que TI debe ser capaz de administrar los aspectos transaccionales de las relaciones con los proveedores cada vez que se compra un nuevo producto o servicio. 

"Las comunicaciones claras en ambas direcciones son clave para gestionar todos los aspectos de un nuevo producto y servicio", dice Allen. Eso incluye, pero no debe limitarse a todos los términos y condiciones de la compra; resultados proyectados si se trata de un servicio; precios; plazos de entrega; servicio postventa; garantía, si se trata de un producto; y los riesgos, especialmente para los nuevos productos y servicios que no están probados en el mercado, dice. 

"Los CIO deben dar la bienvenida a los proveedores para ayudarlos no solo a adaptarse a la nueva tecnología y sus impactos, sino también a socializar en toda la organización para una integración más fluida", señala Beasley. "Un CIO debe compartir información sobre la cultura de su empresa, de modo que el proveedor también pueda adaptar su enfoque, [y] asignar gerentes de implementación cuyos estilos de trabajo coincidan fuertemente, para asegurarse de que están aprovechando al máximo el producto". 

 

Cree una función de gestión de proveedores dentro de TI y contrate en consecuencia 

La creación de una función madura de gestión de proveedores es una actividad crítica para la mayoría de las organizaciones hoy en día, señala Allen, ya que las capacidades de TI de los productos básicos suelen subcontratarse y representan en promedio entre el 20% y el 25% del gasto total en TI. 

"La gestión de proveedores ha evolucionado desde un contrato básico, un SLA [acuerdo de nivel de servicio] y una gestión financiera hasta una capacidad multidisciplinaria que se centra en evitar la fuga de valor en las asociaciones, maximizar el valor de las asociaciones y gestionar el riesgo a largo plazo para la organización", afirma Allen. 

Una función de gestión de proveedores debe contar con personas que entiendan la disciplina. 

No hay licenciaturas para la gestión de proveedores, dice Allen, "sin embargo, con la maduración de las capacidades de gestión de proveedores en muchas organizaciones, el conjunto de recursos experimentados disponibles ha aumentado constantemente a lo largo de los años". 

Los CIO que buscan habilidades de gestión de proveedores con experiencia deben aprovechar la mano de obra de las organizaciones que han invertido en grandes oficinas de gestión de proveedores, oficinas de asociaciones estratégicas, señala Allen. 



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