Transformando la trayectoria de liderazgo de las mujeres en la tecnología

Las mujeres líderes están cambiando de trabajo a un ritmo mucho mayor que sus homólogos masculinos, ya que exigen más de sus empleadores y demuestran que están dispuestas a ir a otra parte para conseguirlo. Esta tendencia está corroborada por una investigación reciente de McKinsey. Dada esta realidad –y el impulso del mundo empresarial para crear equipos de liderazgo más diversos e inclusivos– ahora la presión recae sobre las empresas para que retengan a las pocas mujeres líderes que ya tienen.

Pero queda mucho trabajo por hacer. A pesar del fuerte enfoque de las organizaciones para ofrecer un lugar de trabajo más inclusivo, el cambio no se está produciendo tan rápido ni tan ampliamente como debería, dice Cindy Sieberts, directora nacional para Sudáfrica de la pasarela de pagos digitales MFS Africa. Un buen ejemplo de cuán lento es el ritmo de cambio lo podemos encontrar en la representación ejecutiva de las empresas que cotizan en la Bolsa de Valores de Johannesburgo (JSE), la bolsa de valores más grande de África. Según un análisis de 2022 realizado por PWC, solo el 15% de la población ejecutiva de JSE eran mujeres. Si bien eso representó una ligera mejora con respecto a 2021, cuando las mujeres constituían el 13% de los ejecutivos corporativos, se necesitarán otros 17 años para lograr la paridad ejecutiva al ritmo actual de mejora. 

El legado de los roles femeninos versus masculinos todavía está influenciado por un sesgo consciente o inconsciente en términos de capacidades y habilidades, dice Lytania Johnson, directora ejecutiva del segmento personal de First National Bank. Además, existe la percepción de que debido a que las mujeres tienen más responsabilidades en el hogar, tienen menos tiempo y energía disponibles para dedicar a roles más complejos. Esto puede obstaculizar su capacidad para asumir posiciones de liderazgo porque se percibe que tienen responsabilidades adicionales.

Akhona Qengqe, gerente general de KFC África, está de acuerdo. Tradicionalmente, cuando las organizaciones buscan promover a uno de los miembros de su equipo a un puesto que les exige viajar, por ejemplo, el hecho de que una mujer tenga hijos puede jugar en su contra, porque la gente supone que una mujer casada y con hijos tal vez no pueda viajar con tanta frecuencia como sea necesario. Este tipo de cultura desalienta o excluye a las mujeres incluso de ser consideradas para roles de liderazgo sin siquiera tener en cuenta sus competencias y habilidades. “Hoy en día, creo que la mayor barrera y el factor que más contribuye al bajo número de mujeres en el liderazgo corporativo es la falta de oportunidades”, dice Qengqe.

Pero también hay factores internos que frenan a las mujeres, reconoce Marlene Pappas, directora de operaciones de KPMG Sudáfrica. Desafortunadamente, muchas mujeres jóvenes todavía están socializadas para comportarse de cierta manera y pensar que pueden o no realizar tareas y actividades específicas. Esto refuerza las percepciones sobre lo que las mujeres son capaces de lograr y, por lo tanto, les impide postularse para roles de liderazgo. Para desafiar esto, quienes ya ocupan posiciones de liderazgo tienen la responsabilidad de alentar a otros a aspirar a romper el techo de cristal también, afirma.

El cambio cultural generalizado y la tutoría son imprescindibles

Para Johnson, lo que mejorará significativamente los entornos laborales y aumentará la accesibilidad para las mujeres en el lugar de trabajo son políticas y prácticas inclusivas para las mujeres, como acuerdos de trabajo flexibles, salas de lactancia para las madres que regresan, paridad salarial por trabajo igual, oportunidades de programas de desarrollo de liderazgo y creación de redes, acceso a proyectos y equipos donde puedan crecer y prosperar, y otros mecanismos de apoyo.

“En mi trayectoria, creo que haber tenido acceso a un programa de desarrollo de liderazgo al principio de mi carrera me ayudó a prepararme para los roles de liderazgo que asumiría más tarde”, dice. “Además de eso, he tenido la suerte de trabajar en una organización donde mis líderes estaban dispuestos a arriesgarse conmigo y permitirme liderar proyectos y carteras con la idea de aumentar mi experiencia y diversificar mis habilidades”.

Pero todavía existe el problema de la falta de canalización intencional, dice Lillian Barnard, presidenta de Microsoft África. Es cada vez más importante que las organizaciones de todos los sectores trabajen para crear un grupo de mujeres líderes preparadas que puedan asumir los siguientes puestos senior disponibles. La construcción de un canal interno y externo sólido demuestra el tipo de intencionalidad que se necesita. "Si queremos verdadera equidad, debemos dejar de promover sólo a unas pocas mujeres a puestos de alto nivel y ver esto como una victoria", dice. "Necesitamos centrarnos en empoderar a las mujeres en todos los niveles de la organización y hacer que la planificación de la sucesión sea más práctica, natural y sostenible".

Además, a medida que más empresas buscan impulsar la paridad de diversidad de género como parte de su estrategia comercial, se necesita un mayor enfoque en programas de tutoría y creación de redes, dice Qengqe.

“La tutoría es importante y, desde mi propia experiencia, después de haber asesorado a algunas mujeres líderes increíbles en el futuro, he visto cuánto valor agrega compartir experiencias vividas similares y brindar un espacio donde las mujeres jóvenes se sientan cómodas compartiendo sus ideas estratégicas, y donde yo puede proporcionar orientación sobre cómo responder a situaciones desafiantes”, añade Johnson.

Fomentar una cultura organizacional más inclusiva es esencial, afirma Barnard. Crear una cultura organizacional que acepte la diversidad y aliente a las personas a dar lo mejor de sí mismas en el trabajo es un paso importante, añade. Y para las mujeres que han logrado desafiar el status quo y llegar a la cima, existe la responsabilidad de crear una cultura laboral que reconozca, comprenda y celebre las cualidades femeninas únicas.

“Una de las cosas más importantes que pueden hacer las mujeres en puestos de liderazgo es bajar la proverbial escalera”, dice Sieberts. Eso significa guiar y asesorar a las mujeres en las primeras etapas de sus carreras y apoyar su crecimiento y desarrollo. Otra es abogar por una mayor representación entre sus colegas ejecutivos. Reconociendo que con el actual equilibrio de poder recayendo en los hombres, cree que esta conversación no sólo puede tenerse entre mujeres. Es fundamental que los hombres desempeñen un papel para cambiar la cultura corporativa y ayudar a defender a más mujeres para asegurar posiciones de influencia. Este fue el caso de Pappas, quien dice que los mentores y superiores masculinos han tenido el mayor impacto a lo largo de su carrera. “Siempre he tenido mentores varones que creyeron en mis habilidades y tuvieron el coraje de nombrarme para puestos de liderazgo”.

Un amplio conjunto de investigaciones muestra que las organizaciones con equipos más diversos obtienen mejores resultados en general, dice Sieberts. "Son más innovadores y es más probable que presenten soluciones creativas que sirvan a la base de clientes de la empresa", afirma. “Por supuesto, la diversidad no siempre resulta cómoda, pero es en esa incomodidad donde realmente prospera la innovación. Después de todo, sólo cuando te enfrentas a opiniones diferentes a las tuyas puedes romper con patrones de pensamiento familiares”.