Los CIO establecen sus agendas para lograr el acto de equilibrio definitivo de TI

Garantizar la excelencia operativa versus acelerar el crecimiento empresarial ha sido durante mucho tiempo un enigma para TI. Estrategias de TI perfeccionadas les tienen mejor posicionados para lograr el equilibrio adecuado.

batuta dirigir

Lograr la excelencia operativa mientras se implementan tecnologías innovadoras no es una propuesta en lo que respecta a Christian Mate. Ambos son fundamentales para cumplir con las responsabilidades del trabajo de CIO, que requiere el mantra serio de "mantener las luces encendidas" mientras se concentra en la innovación más emocionante para el crecimiento, dice.

"Hasta cierto punto, la gente espera que TI esté allí como un tono de marcado cuando levantas un teléfono" o "el árbitro en un partido de fútbol, ??pero nadie se dio cuenta", dice Mate, CIO del proveedor de atención médica domiciliaria Elara Caring. .

La excelencia operativa para Mate significa garantizar que un nuevo empleado tenga el equipo y las aplicaciones adecuadas desde el primer día y todos los días posteriores. Esa no es una tarea fácil para TI dado que Elara opera en 200 ubicaciones en 17 estados y cuenta con 26.000 cuidadores y 60.000 pacientes.

Lo que ayuda a Mate y su equipo a lograr el tira y afloja de la digitalización mientras mantienen un servicio de calidad es la cultura de Elara, que anima a los empleados a experimentar, pero a tomar decisiones rápidamente y fallar rápidamente cuando los proyectos no están dando resultado, así como a invertir en personas que puede aportar nuevas ideas y perspectivas.

Los CIO tienen aspiraciones más tácticas en este momento, especialmente con respecto a las iniciativas digitales, según la Agenda Ejecutiva de Tecnología y CIO 2023 de Gartner. Pero si bien el informe encontró que el crecimiento era importante, fue superado por la mejora de la experiencia del cliente y la excelencia operativa.

Se trata de una tarea difícil para los CIO, que sienten la presión de hacerlo todo. "Esto crea grandes problemas para el CIO y el departamento de TI mientras buscan crear el entorno de TI de próxima generación y gestionar los desafíos diarios como la ciberseguridad, el desarrollo de plataformas de tecnología empresarial digital y la excelencia operativa", según el informe.

Sólo el 10% de los ejecutivos de tecnología lograrán impulsar el crecimiento a largo plazo, según las nuevas predicciones de liderazgo de Forrester. Esto se debe a que “un gran número de líderes tecnológicos simplemente no se centran en el crecimiento. Por lo general, se centran en la prestación y la calidad del servicio", afirma Matthew Guarini, vicepresidente y director senior de investigación de Forrester.

Aquellos que están haciendo la transición a una mentalidad de crecimiento "a menudo carecen de un lugar en la mesa de crecimiento y/o no tienen las responsabilidades compartidas con el negocio que son necesarias", dice Guarini. Los CIO que tienen un asiento en la mesa y una gran alineación empresarial, “simplemente no logran el éxito”, afirma. "Esto deja un pequeño porcentaje (10% en este caso) de líderes que lograrán un crecimiento exitoso a largo plazo".

Los líderes tecnológicos deben centrarse en una estrategia tecnológica alineada con el negocio para cumplir con los mandatos en competencia, dice Guarini.

"Una estrategia tecnológica alineada con el negocio se basa en la arquitectura y la agilidad, el 'qué' y el 'cómo' de una mejor alineación", explica. “La alineación también requiere el compromiso de adoptar un enfoque tecnológico centrado en el ser humano para colaborar de manera efectiva. El rendimiento mejora cuando la cultura de colaboración es sólida”.

Ése es el truco: descubrir cómo mantener contentos a todos. Aquí, los CIO y otros líderes de TI analizan sus estrategias para garantizar la excelencia de TI en apoyo del crecimiento empresarial.

 

Sólo escucha

Con más de 460.000 miembros y 9.700 millones de dólares en activos, Teachers Federal Credit Union ya se encuentra entre las cooperativas de crédito más grandes de Estados Unidos. Aun así, el director tecnológico Suresh Renganathan tiene el ambicioso objetivo de convertir a TFCU en “la cooperativa de crédito de Estados Unidos”.

Renganathan es muy consciente de que hacerlo requiere no solo invertir en tecnología para transformar digitalmente sus procesos, sino también practicar el principio de "personas ayudando a otras" y equilibrar la capacidad de innovar y crecer con el logro de eficiencias. “Internamente decimos: 'Actuamos mientras nos transformamos''', dice Renganathan.

Si bien es primordial adoptar y mantener un enfoque ágil para adaptarse más rápidamente a los cambios de la industria, puede haber un “énfasis excesivo en la tecnología y las expectativas, como la IA, y asumir que todo se resolverá con la tecnología”, dice.

Haciéndose eco de Guarini, Renganathan dice que ha instituido una colaboración multifuncional y un ciclo de retroalimentación continua utilizando canales tradicionales y digitales para recopilar comentarios sobre lo que funciona y lo que no. "Eso cierra la brecha entre la innovación y la excelencia operativa", afirma.

Escuchar verdaderamente lo que la empresa quiere y necesita y hacer preguntas mientras se capacita a su equipo para experimentar es de suma importancia, coincide Eben Hewitt, CIO de Hyatt Hotels.

"Mi prioridad general es garantizar que el trabajo de mi equipo se base en escuchar y encontrar formas para que la tecnología cree flexibilidad a nivel de propiedad y permita el crecimiento organizacional a través de la innovación", dice Hewitt. "La consideración reflexiva del diseño y los sistemas es verdaderamente un acto de empatía, imaginación y rigor estructural".

La mentalidad experimental y el enfoque de escuchar primero de Hyatt se aplican en gran medida a la búsqueda de innovación por parte de TI, afirma. Al adoptar un enfoque ágil para trabajar, TI está "probando y aprendiendo constantemente para identificar formas de crear eficiencias operativas y experiencias mejoradas basadas en lo que escuchamos de invitados y colegas".

 

Planta raíces fuertes

Sin embargo, los CIO admiten que no siempre es fácil lograr un equilibrio. Banco Popular, con sede en San Juan, ha establecido tres prioridades principales para TI: construir una base tecnológica sólida para preparar mejor al banco para el futuro, brindar una experiencia digital al cliente y fortalecer su base de datos.

"La analogía que utilizamos a menudo es la de un árbol, asegurándonos de tener raíces muy fuertes y no perder el foco en la estabilidad, confiabilidad, disponibilidad y eficiencia", dice Camille Burckhart, vicepresidenta ejecutiva y directora de información y estrategia digital. "Ciertamente estamos enfocados en transformar el negocio y asegurarnos de mantenernos a la vanguardia, pero sin perder nunca de vista esas fuertes raíces".

Pero alcanzar estos objetivos puede ser un desafío, afirma Burckhart. “Si solo tienes innovación y transformación sin asegurarte de que la operación funcione de manera estable, te metes en problemas. Pero cuando tienes un gran enfoque en ambos, puedes lograr un equilibrio saludable y garantizar que la excelencia operativa no inhiba tu deseo de innovar”.

Otro desafío es que se acabaron los días de implementar tecnología y no actualizar durante un par de años, señala Steve Taylor, vicepresidente senior y CIO del subservicio hipotecario Cenlar.

“Constantemente tenemos que mejorar nuestro juego. Es un desafío mantenerse siempre actualizado y a la vanguardia”, afirma. “Para impulsar la eficiencia operativa, no podemos simplemente inclinarnos hacia atrás. Siempre tenemos que buscar hacer las cosas de manera más efectiva y brindar un mejor servicio a nuestros clientes que nuestra competencia aún no les ha brindado”.

Esto requiere moverse más rápido y más efectivamente, algo que Taylor dice que predica constantemente a su equipo, especialmente en el área de seguridad. “El equipo de seguridad valida que estamos seguros, pero el problema es que los piratas informáticos están encontrando más formas de piratear. Así que siempre tenemos que mejorar nuestro juego o nos quedaremos atrás y luego será demasiado tarde para recuperar terreno”.

Hewitt dice que lograr la excelencia operativa junto con el crecimiento es siempre un acto de equilibrio. “Lo considero casi como un algoritmo de aprendizaje automático llamado 'bandido de múltiples brazos'”, que tiene dos ejes: explotar y explorar, dice.

"Es una forma para que, por ejemplo, un motor de recomendación determine qué productos ofrecer a qué clientes", explica. "Eso podría significar aprovechar lo probado y verdadero dos tercios del tiempo y luego realizar experimentos de prueba de concepto inteligentes, económicos y rápidos para determinar qué podría tener piernas".

Hewitt analiza esto en su libro, Patrones de estrategia tecnológica , y señala que después de una pandemia, es fácil restar prioridad a la estrategia y pensar que podría ser una tontería planificar con un año de anticipación debido a la imprevisibilidad. “Pero esa no es una razón suficiente para no hacerlo. Se puede tener tacto y asignar recursos estratégicamente, sin dejar de ser ágil”, afirma.

Por ejemplo, TI está trabajando en la construcción de una pila de tecnología más simple para mejorar la eficiencia de las propiedades de los casi 1.300 hoteles de Hyatt en todo el mundo, así como sistemas más personalizados para impulsar una ventaja competitiva y mejorar la experiencia de los huéspedes. Un paso en esa dirección fue una asociación recientemente anunciada con Sabre para actualizar su sistema central de reservas.

 

No olvides lo básico y hazlo

El grupo de TI de Cenlar utiliza la tecnología internamente y se asegura de que pase por todos los procesos de validación y control de calidad adecuados antes de implementarla para los clientes. Los sistemas nunca deberían salir demasiado pronto sólo para cumplir con un plazo, enfatiza Taylor, señalando que la calidad es mejor que la velocidad.

"Asegúrese de que lo que ofrece sea el mejor producto posible", dice. “Hay muchísimas empresas que intentan salir al mercado rápidamente. Nos aseguramos de lanzar el producto de la mejor calidad para poder mantenernos actualizados”.

En la prisa por innovar, los equipos pueden olvidar lo básico, como las pruebas insuficientes, por lo que el monitoreo constante es crucial para garantizar que se está proporcionando valor, agrega Renganathan de TFCU.

Lo aprendió de la manera más difícil. Cuando Renganathan lideraba la tecnología digital en su empresa anterior, Farmers Group Insurance, TI quería aportar excelencia operativa a su sistema de gestión de contactos con los clientes. A su equipo se le ocurrió un concepto para canalizar todas las comunicaciones con los clientes de manera que los clientes recibieran una o dos respuestas "de manera significativa".

Pero en la prisa por implementar la nueva característica, "desencadenó las comunicaciones masivas de manera incorrecta", recuerda Renganathan, y creó muchos riesgos para la reputación que TI tuvo que pasar días solucionando porque no había prácticas operativas claras y estrictas.

Eso significó tener que dejar que “las cosas urgentes interrumpieran las cosas importantes”, dice. "La mayoría de los departamentos tuvieron que dejarlo todo". Es tentador apresurarse a implementarlo en nombre de la velocidad de comercialización, afirma. También es importante no subestimar en ocasiones la resistencia de las partes interesadas al cambio.

“Las empresas pueden aferrarse obstinadamente a algo sin dar un giro. Eso es un peligro y es fundamental contar siempre con una práctica de evaluación de riesgos muy completa”, afirma Renganathan. "Vivimos en un mundo muy sensible".

 

Construya equipos con un propósito para el éxito

Lograr la capacidad de innovar y crecer mientras se atienden las necesidades tecnológicas de los clientes requiere contar con equipos dedicados enfocados en la estabilidad y la agilidad, dice el CIO adjunto del Banco Popular, Jorge Ortiz. "No tener a nadie saltando entre un equipo y otro es la forma en que hemos logrado el éxito", dice.

Su colega Burckhart está de acuerdo y señala que la forma más eficaz para que TI satisfaga todas las necesidades empresariales es cuando los equipos comparten objetivos. De esta manera, “se puede equilibrar mejor la innovación y la excelencia operativa y garantizar que los equipos no logren agilidad a expensas de la confiabilidad/estabilidad”, afirma.

Josh Reicher, director digital de Cenlar, también cree que se necesitan equipos separados y distintos para mantener la organización segura y eficiente, por un lado, e innovadora y modernizada, por el otro.

"La excelencia operativa es parte integrante del trabajo de TI", afirma Reicher. Toda la infraestructura y las herramientas son “sólo una base de lo que significa ser una organización de TI competente. No hay casillas para marcar. También debemos mejorar continuamente y mantenernos al tanto de las tendencias tecnológicas”.

Ese enfoque no funciona para Mate, de Elara, quien dice que aunque hace años “probablemente podía considerar la innovación y las operaciones como dos categorías separadas”, el entorno competitivo de la atención médica ya no lo permite.

“No puedo darme el lujo de decir: 'Aquí hago operaciones en mi mano izquierda y las cosas innovadoras en mi mano derecha'. Tengo que cerrar las brechas”, afirma. Una forma de hacerlo es mediante el uso de IA para optimizar la logística y trasladar a los cuidadores más rápidamente de un paciente a otro, aumentando el tiempo que pueden dedicar a cada uno.

También confía en la automatización para ayudar a TI a lidiar con la gran cantidad de incidentes a los que tienen que responder cada mes "sin contacto".

Este es un ejemplo central de cómo la tecnología está ayudando a resolver el dilema entre excelencia operativa y aceleración del crecimiento. Pero a menudo, dice Hewitt de Hyatt, TI se concentra demasiado en "la tecnología por sí misma [lo que] crea tanta rotación e ineficiencia".

Su solución es “permanecer arraigados en el propósito de Hyatt de cuidar a las personas para que puedan ser mejores, mientras continuamos perfeccionando nuestra excelencia operativa a través de mejoras tecnológicas innovadoras. Mantenerse fiel al propósito de su empresa es la mejor manera de medir de manera significativa y precisa la efectividad de cualquier innovación tecnológica”.



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