La dura realidad de las métricas en el sector TI

Es posible que haya escuchado que si no se puede medir no se puede gestionar. También es posible que lo haya creído. Y si cree que necesita métricas para gestionar, es posible que se sienta culpable por no tener suficientes. Huye del sentimiento de culpa. Las buenas métricas son difíciles de elaborar, más difíciles de gestionar, caras de mantener y, además, perecederas. Las malas métricas, en cambio, son más fáciles en todos los sentidos, pero eso no importa. Las métricas malas son peores que no tener métricas. Si una mala métrica no le está mintiendo directamente, está dirigiendo su atención a lo que no merece su atención. Por no hablar de que saber lo que está pasando no es el objetivo principal de establecer métricas en primer lugar. Eso es un beneficio adicional.

Lo que las métricas hacen por ti es un arma de dos filos. El filo número uno indica a los empleados qué significa mejor y les permite saber si lo están consiguiendo. El filo número dos hace referencia a que, sin métricas, los empleados harán lo que crean que tiene sentido para mejorar una situación determinada. Pero con las métricas, harán lo que creen que moverá la aguja, independientemente de si mover la aguja es una buena idea.

Engañados por las métricas

Las métricas son herramientas y, como cualquier otra herramienta, son tan fáciles de usar como de malgastar. Para ayudar a evitar el mal uso, he ideado un sencillo conjunto de principios rectores. El objetivo principal de cualquier métrica es modificar el comportamiento de los empleados y del equipo. ¿Informar de cómo lo estás haciendo? Eso también está bien. A esto le sigue la segunda ley de las métricas de Lewis: obtienes lo que mides. Ese es el riesgo que corres. Lo que a su vez viene precedido por la tercera ley. Una vez que se acostumbra a los empleados a mover las métricas, no harán nada que no mueva una métrica. Todo lo que no se mide, no se consigue.

Las 7 Cs de las métricas de TI

Está claro que si vas a establecer un sistema de métricas que te ayude a gestionar el rendimiento, necesitas buenas métricas. Pero, ¿cuál es la diferencia entre las buenas y las malas métricas? Las buenas métricas se adhieren a lo que yo llamo las 7 C. De acuerdo, su nombre puede ser molesto, pero si ignoras cualquiera de las 7 C terminarás con métricas que, en el mejor de los casos, no son útiles, y en el peor, son activamente destructivas. Las buenas métricas deben ser:

• Conectadas: las buenas métricas deben estar conectadas con algo importante, normalmente un objetivo empresarial o el resultado de un proceso o subproceso. Si una métrica no está conectada con algo importante, no dice nada útil. Y si el objetivo, proceso o subproceso no es importante, no se moleste en establecer una métrica para evaluarlo.

• Calibrado: no importa quién mida lo que usted está midiendo, deben registrar el mismo resultado. Con esta advertencia: algunas medidas son subjetivas. Muchos aspectos del rendimiento de los empleados están, por ejemplo, en el ojo del espectador. Eso no significa que la calibración no importe. Significa que a veces es difícil de conseguir.
• Consistente: cuando lo que se mide mejora, la métrica siempre se mueve en una dirección. Cuando se deteriora, la métrica siempre se mueve en la otra dirección.
• Completa: es la tercera ley de Lewis. Todo lo que no se mide, no se consigue. Las métricas incompletas ignoran los objetivos que importan.
• Continua: debería haber sido ‘escalado’, pero 6 C y una S no llaman la atención. Las buenas métricas se sitúan en un continuo conocido, para que sepa si el número es bueno, malo o indiferente.
• Comunicado: vuelve a la primera ley de Lewis. Las métricas no comunicadas no alterarán el comportamiento porque los empleados y los equipos no sabrán lo que dicen.
• Current: los objetivos cambian, por lo que esta C se refiere a la actualización. Si no mantiene sus métricas sincronizadas, la organización seguirá alcanzando sus viejos objetivos. Los empleados no le ayudarán a alcanzar los nuevos porque no los está midiendo.

Poner a prueba las métricas de TI

¿No está convencido de que el marco de las 7 C funciona como se anuncia? Pongámoslo a prueba con una métrica popular del sector: el coste total de propiedad (CTP). Es bien conocida y ampliamente citada. Seguramente debe ser un ejemplo de cómo son las métricas de calidad.

• Conectividad: economizar suele ser un objetivo que merece la pena. El CTP está conectado.

• Calibración: cada componente del CTP puede especificarse; en principio, el coste de cada componente puede vincularse a un gasto bien documentado; y el resto es simple aritmética. El CTP está calibrado.
• Coherencia: oh, oh. Cuando el CTP aumenta, ¿significa que la situación es peor que antes y viceversa? A veces sí, a veces no. Tomemos, por ejemplo, el coste de conectar un PC a la red. Si no lo haces, el CTP disminuye. Pero sus PC no tienen prácticamente ningún valor.

El CTP de casi todo aumenta cuanto más se utiliza. Por el contrario, puedes reducir el CTP a cero con el simple hecho de apagar todo. Por tanto el CTP no es consistente.

• Integridad: el CTP es tan incompleto como incoherente, porque en los negocios, el coste no importa. Lo que importa es el valor, el neto del beneficio menos el coste (o dividido por el coste, si se prefieren los ratios). El CTP ignora el beneficio y el valor, y todo lo que no se mide no se obtiene. El CTP es incompleto.
• En un continuo: en principio, los investigadores podrían estudiar el mercado de la categoría de productos, medir el CTP de todos los productos de la competencia e informar sobre el lugar que ocupa el CTP de cada producto en el rango de valores medidos. El CTP puede situarse en un continuo, pero en la práctica es poco probable.
• Comunicación y vigencia: a diferencia de las cinco primeras C, éstas se refieren a las prácticas de medición, no a las propias mediciones. Que el CTP se comunique y esté actualizado es una cuestión de elección, no del propio CTP como métrica.

Los resultados de la métrica de éxito del CTP, teniendo en cuenta los aspectos prácticos, arrojan que falla en tres de las 7 C: consistencia, exhaustividad y necesidad de un continuo. Lo que nos lleva a preguntarnos si las suyas son mejores. Y si no lo son, ¿qué pasos hay que dar para solucionarlos?

Para terminar

Si se mide bien, probablemente se pueda gestionar mejor que si no se hace, siempre y cuando el coste y la dificultad de medir bien no superen los beneficios. Quizá haya que calcular el Coste Total de la Medición. O, mejor aún, el Coste Total de la Gestión.

¿Algún voluntario?