Cisco Sánchez (CIO de Qualcomm): "Se necesita una cultura para impulsar el cambio"

Como vicepresidente senior y CIO de Qualcomm, Cisco Sánchez dirige una organización de TI global centrada en preparar a la empresa para alcanzar escala y velocidad en un mundo complejo. Una organización que fue galardonada con uno de los premios de la última edición de los CIO 100 Awards realizada en Estados Unidos.

Sánchez expone en esta entrevista (grabada para un episodio del podcast Tech Whisperers) su hoja de ruta de transformación digital, lo que incluye los pilares para liderar "la tecnología dentro de la tecnología".

 

Tener los marcos o modelos adecuados es importante. El legendario CIO Charlie Feld ha observado que usted aplica los modelos que él ha desarrollado, pero aborda las cosas de forma muy diferente a la mayoría de los CIO, y eso se ha convertido en un gran diferenciador para usted y su empresa. ¿Puede explicar estos modelos y cómo aborda cada uno de ellos para aportar valor en primer lugar como líder empresarial?

Charlie Feld ayuda a los CIO a impulsar la eficiencia y ganar velocidad. Tiene un marco a seguir para garantizar una buena disciplina y estructura y dar algo a lo que aspirar. En realidad hay seis modelos, pero en los seis se agrupan tres cosas.

La primera es entender el mercado, lo que se conoce como modelo de negocio: ¿qué hacemos como empresa? ¿Tenemos un enfoque híbrido? ¿Distribuimos de forma diferente? ¿Dónde están nuestros almacenes? ¿Cómo impulsamos el cambio? Se trata de entender realmente lo que hace la empresa. Para ello, hay que estar familiarizado con el funcionamiento de la empresa. ¿Cómo operamos? ¿Qué aspecto tiene a nivel regional, global, etc.?

Una vez dominado ese modelo, se pasa a los demás. El siguiente grupo, que él denomina modelo de sistemas técnicos, examina cómo se quiere dirigir la empresa desde el stack tecnológico. En otras palabras, ahora que entiendo el negocio, la tecnología impulsa cómo se conectan las cosas. ¿Están conectadas de forma que sea fácil descomponerlas? ¿Es todo de extremo a extremo?

A continuación está el modelo de habilitación, que en realidad consiste en tres cosas: entender la economía (cómo se financian los proyectos, dónde se financian, cuál es la distribución de los recursos). Luego está cómo hacemos el trabajo (¿lo hacemos en cascada, seguro, ágil? ¿Cuál es la estructura de nuestro trabajo? ¿Cómo se ejemplifica el DevSecOps? ¿Cómo se desglosa todo esto?). Y luego hay un modelo de recursos humanos que se centra en cómo se estructuran las personas en la organización y si las estamos capacitando adecuadamente. El modelo de capacitación en realidad se centra en cómo conseguir velocidad. Y se dedica gran parte del tiempo a impulsar un modelo de capacitación de éxito, porque así es como se permite que la organización levante el vuelo y empiece a moverse con velocidad y agilidad, y como pivota hacia el siguiente marco o capacidades de la empresa.

 

¿Podría explicar con más detalle por qué es importante abordar primero el modelo de negocio?

En primer lugar, porque se llega a comprender el negocio. Se colabora con los socios comerciales. Se consigue identificar cómo te preocupas por la empresa, no sólo por la tecnología, sino por lo que estamos intentando lograr, cuáles son los objetivos corporativos, qué cosas van a impulsar el cambio dentro de la organización, dónde están las grandes apuestas que vamos a hacer.

Hacer esto en primer lugar te da credibilidad ante la empresa. Se percibe que quieres ayudar a impulsar el cambio con negocio. Comprendes cuál es el estado actual, cuál es el estado futuro (dónde queremos estar) y empiezas a definir cuál es la brecha para conseguirlo.

Por ejemplo, en la situación actual de Qualcomm, fabricamos teléfonos móviles. Mañana queremos hacer plataformas de automoción e IoT. Para hacer ese cambio, hay que establecer y comprender una serie de capacidades. Cuando empiezas a crear nuevos mercados empresariales, no puedes hacerlo igual que hasta ahora. Ese modelo de negocio no es escalable.

Así que la razón de hacer ese primer modelo es entender el negocio y hacia dónde quieres ir y luego identificar qué tiene que cambiar para permitirlo, esto luego alimenta el modelo tecnológico y el de habilitación.

 

¿Qué aspecto tiene?

Siguiendo con el caso de Qualcomm, cuando se analiza el modelo de negocio y se dice: "Estas son todas las cosas que tenemos que hacer", la tecnología empieza a tomar forma. Tenemos que empezar a crear más autoservicio. No podemos permitir que un ingeniero se encargue de la documentación; tenemos que empezar a hacer que la documentación sea más accesible, de modo que se puedan democratizar muchas de las capacidades sin dejar de tener la actividad de 'guante blanco' para los clientes clave que son importantes para el mercado.

Además, cuando empiezas a analizar la tecnología, como el modelo de negocio está cambiando, empiezas a identificar los patrones que se están produciendo: cómo quieres ver los datos, cómo quieres identificar las API, qué tipo de interacción con las personas quieres tener para poder empezar a atenderlo de forma diferente. ¿Cómo se atiende a un usuario de IoT? La forma de llegar al mercado cambia. Cambia la forma de estructurar la compensación de ventas. La forma de mostrar las capacidades clave en el sitio web tiene que cambiar, porque hay que adaptarse a todas esas industrias diferentes, no sólo al teléfono.

Todo eso importa. Y la razón por la que estoy tan emocionado de estar al frente es porque veo una industria que empieza a cambiar, lo que permite que los habilitadores de tecnología clave se erijam y estén disponibles para ayudar a impulsar el cambio para la empresa. Por eso los equipos de TI, los CIO y los CTO son tan importantes a la hora de ayudar a una empresa a virar hacia una industria diferente a la que eran antes.

 

En los 18 meses que lleva en Qualcomm, la empresa ha pasado de 30.000 millones de dólares a 44.000 millones. Recientemente, durante el día del inversor, su consejero delegado proclamó que Qualcomm se convertiría en una empresa de 100.000 millones de dólares. ¿Puede hablarnos de esas ambiciones y del papel de las TI en ellas?

Está ocurriendo, y creo que va a haber una transformación en todas las vías. El teléfono es nuestro pan de cada día. Es lo que hacemos realmente bien y seguirá creciendo, sobre todo con el factor de cambio que es la IA. Yo no lo llamaría un ciclo de hype. Es real. La IA en el edge va a ser importante para muchos consumidores que ayudarán a impulsar el cambio en su ciclo de la frecuencia con la que compran un teléfono. En el sector de los teléfonos móviles, nos hemos acostumbrado a las grandes cámaras, la duración de la batería y las aplicaciones. La próxima ola es este ecosistema en torno a la IA que va a generar más creatividad e interacción para el usuario final.

Pongamos el ejemplo de que te envío un mensaje y te digo que voy a estar en la ciudad y que deberíamos tomar un café en un Starbucks cerca de tu casa. Me dices que te parece bien y, sin que yo tenga que hacer nada, mi motor de inteligencia artificial aparece y me dice que hay un Starbucks cerca de este lugar y que aquí están las indicaciones para llegar y que te lo puedo enviar. La primera transformación va a ocurrir con los dispositivos móviles.

La segunda se dará en la industria del automóvil; los coches se están convirtiendo en ordenadores sobre ruedas. Todo en el coche tiene que ser veloz y permitir el movimiento rápido, la comprensión, y una plataforma capaz y consciente para asegurarse de que se está interactuando con las actualizaciones y mantener todo al día, desde la cartografía a los juegos pasando por la  interacción. Y esa es nuestra ventaja. Si añades más cosas a tu coche, necesitas una interacción Bluetooth, algo que hacemos en el teléfono, y wifi, que también hacemos en el teléfono. Y ahora se crea todo este entramado de pantallas y contenidos. También tiene que seguir evolucionando y no estancarse. El impulso de nuevas transformaciones en el vehículo va a ser muy importante y nosotros somos buenos en esto. Esta es la segunda forma de transformación.

La tercera es el área de crecimiento del IoT, donde el TAM [mercado total disponible] es de unos 400.000 millones de dólares de crecimiento debido a todas las capacidades clave que van a impulsar la eficiencia, desde sensores en molinos de viento para saber cuándo deben repararse hasta el etiquetado de tiendas para actualizar los precios muy rápidamente en lugar de tener que cambiar las etiquetas, o la interacción con drones. Esta capacidad se nos da bien y vamos a ver una aceleración continua porque todo está cambiando ahora mismo.

La última es la IA en todas partes. De nuevo, creo que somos bastante buenos en ello. Con todo esto quiero decir que el crecimiento, aunque sea significativo, es alcanzable. En TI, nuestros requisitos y responsabilidades incluirán garantizar que esto lo llevamos a cabo de forma muy rentable a medida que crecemos en estas áreas: que tenemos menos duplicidad, capacidades básicas racionalizadas, componentes fundamentales, y que estamos aprovechando marcos de aplicaciones resistentes para garantizar que nada de esto se caiga nunca. Que sean seguras, fiables y que, además, ofrezcan mucho apoyo a medida que se desarrollan estos componentes comunes. Así es como se consigue velocidad.

 

Sabemos que la escala y la velocidad importan, pero no es fácil ante tanta complejidad. ¿Qué hace el departamento de TI para que la empresa vaya más rápido?

¿Recuerdas el gran botón rojo? Lo que intentamos es crear botones fáciles para muchas funciones. Otra forma de decirlo es que estamos creando componentes reutilizables o 'quitamiedos' para permitir que aparezcan la velocidad y la agilidad. Normalmente, cuando la gente piensa en esto, cree que se restringe el acceso a otras partes. La forma en que nosotros lo vemos es que, si podemos ponernos delante de ti, te permitimos ir tan rápido como quieras sin que te salgas de la carretera y tener un accidente. Permitimos identificar dónde estarán las curvas y los giros, dónde podrían producirse las pendientes, para permitir a nuestros homólogos comerciales ir tan rápido como quieran.

Lo que eso significa, sin embargo, es que tenemos que identificar las metodologías, las capacidades o los marcos que ayudarán a construir patrones resistentes y los elementos reutilizables que se pueden aprovechar para empezar a hacer el cambio.

En cuanto a la metodología, nos estamos orientando hacia un marco ágil porque queremos saber en dos semanas si la capacidad es correcta o tenemos que reajustarla. Podemos conseguir velocidad y agilidad al poder volver atrás más rápido. Con los componentes reutilizables, examinamos toda la pila tecnológica, desde el hardware, las redes y el almacenamiento hasta el diseño de la experiencia del usuario, y nos preguntamos: "¿Cómo construimos el stack para asegurarnos de que entendemos los patrones realmente bien? Estamos construyendo una base lo suficientemente genérica como para que cuando la empresa empiece a lanzar otros elementos o capacidades que necesite podamos centrarnos en cómo se alinea esta para tener una buena disciplina de arquitectura.

Nuestra comunidad de arquitectura empresarial gira en torno a estas áreas para decir que los marcos son importantes, que la forma en que hacemos las cosas es importante y que así es como debemos construir para poder ser un componente reutilizable en lugar de tener que arrancar algo y empezar de nuevo. Estamos estableciendo mucha estandarización en la arquitectura y en la experiencia de usuarios sobre cómo se crean las cosas.

Una vez que empiezas a determinar esa arquitectura, ese modelo, esos marcos, esas capacidades y esa metodología, vas a ganar velocidad; es algo inherente. Porque la siguiente persona que aproveche ese componente podrá utilizarlo y obtenerlo por una fracción del coste. Lo construimos para el automóvil, pero el IoT puede usarlo, y sé que es seguro, que es solidario, que es resistente, que está supervisado, que está protegido... pueden cogerlo y usarlo.

Lo que tratamos de demostrar es que esto puede hacerse una y otra vez si somos capaces de identificar el modelo de negocio y comprender hacia dónde se dirige la empresa y por qué se dirige hacia esa dirección y empezamos a inclinarnos y a crear capacidades.

 

Si tuviera que reducirlo a su esencia, ¿qué es lo más esencial para impulsar el tipo de cambio necesario en un entorno de rápido crecimiento?

Los marcos son importantes; la cultura impulsará el cambio. Incluso en medio de los problemas, cuando se tiene una buena cultura, fuerte, uno puede levantarse, moverse y casi navegar alrededor de la incomodidad. Pero se necesitan ambas cosas. No se trata sólo del marco, las capacidades y la tecnología: se necesita una cultura para impulsar el cambio.

Esto es difícil. Cuando llegué a Qualcomm, la gente me preguntaba si era diferente a mi anterior trabajo, y la respuesta es que en realidad no. Utilizamos las mismas herramientas, tenemos los mismos problemas, las cosas que se nos piden que hagamos son similares. Lo más difícil son las personas. La tecnología no tiene prejuicios sobre cómo hacemos las cosas. Las personas sí. Y las personas están arraigadas en la cultura de la organización. Tenemos que impulsar el cambio para que la parte tecnológica sea más fácil.