Javier Paniagua (RISI): "Hemos cambiado la compañía en cuatro años"

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Nerea Bilbao / Imagen: Juan Márquez

 

Javier Paniagua llegó a RISI hace cuatro años y seis meses. En este período, el CIO ha liderado el que ha sido el principal proyecto de digitalización de la compañía que, entre otras cosas, ha tenido que ver con la implantación de SAP, un nuevo sistema MES o la creación de un departamento de customer service Esker, entre otras.

La gesta ha sido posible gracias al apoyo de la familia propietaria del negocio, del comité de dirección y a la confianza que el CEO, Javier de la Gándara, con quien trabajó previamente en Pascual.

 

Todos los proyectos de digitalización de que se ha implantado en RISI los has puesto en marcha tú. En apenas cuatro años y medio.

Hemos cambiado la compañía en cuatro años. Muchas veces, en la medida que las compañías van creciendo y adquiriendo cierta dimensión, se van haciendo las cosas de manera que van funcionando pero que muchas veces no están estructuradas. Son compañías muy ligadas a una familia o a un entorno. Claro, cuando quieres dar un salto, tienes que cambiar ciertas cosas. Yo creo que la familia tomó una decisión muy valiente, desde mi punto de vista, que fue apartarse un poco del día a día y poner a un director para la operativa de la compañía. Esto ocurrió hace poco, en 2018, y esta persona que entró se llama Javier de la Gándara, la persona probablemente con más experiencia en el mundo de la alimentación de este país y que ha trabajado en compañías como Coca-Cola, ha sido director general de Mahou y director general de Pascual. Él es realmente el que ha hecho el cambio y la transformación de la compañía. Yo he hecho la transformación desde el punto de vista tecnológico. Todavía no lo llamo transformación digital, sino digitalización.

 

¿Cuál es la diferencia desde tu punto de vista?

Siempre utilizo una analogía. Si tú pones una oruga en una rama y la oruga es el proceso, digitalizarla es que vaya más rápido por la rama. Pero sigue siendo una oruga. Si la metes en un capullo y se convierte en mariposa y puede volar, la estás transformando. Y si para transformarla usas tecnologías, entonces la has transformado digitalmente. Entonces, cuando simplemente coges procesos y les metes tecnología, los estás digitalizando. Pero cuando diseñas procesos pensando en la tecnología que tienes pensando en cosas distintas, eso es una transformación.

Eso es mucho más difícil y, de momento, estamos digitalizando. Hemos transformado ciertas cosas también aprovechando, pero sobre todo ha habido mucha digitalización.

Se habla mucho de transformación digital, pero no hay tanto.

 

"Si no tienes una  buena calidad de datos eres incapaz de tomar una decisión correcta. O peor aún, puedes tomar decisiones incorrectas"

 

Cuando llegas a una compañía como RISI desde Pascual, de la mano de Javier, el CEO, ¿qué te encuentras, tienes que empezar desde cero?

Había cosas bien hechas. Yo creo que faltaba profesionalizar el área. Ha sido un área que había sido gestionada fundamentalmente por una persona externa, una compañía externa. En los últimos años, un año y pico antes de que yo llegara, había una persona que ocupaba mi rol, pero no había tiempo para cambiarlo todo, y ella ya había marcado un poco las directrices de hacia dónde debía ir la compañía, pero faltaba cambiar todo. Diseñamos una línea estratégica que era una mayor integración de los sistemas para tener una mejor calidad de datos y tomar mejores decisiones, y en esa línea empezamos marcando un horizonte de tres años en el que había que cambiar el ERP lo primero, el sistema de manufactura MES lo siguiente, y después recursos humanos. En eso estamos, no hemos parado.

Llegó la pandemia justo cuando empezamos a hacer el proyecto de cambio de ERP a SAP en local. La prioridad fueron los datos.

 

Tú tenías claro que teníais que convertiros en una compañía data-driven.

Si no tienes una  buena calidad de datos eres incapaz de tomar una decisión correcta. O peor aún, puedes tomar decisiones incorrectas. Por lo tanto, es fundamental que el sistema garantice que el dato es bueno.

 

¿Y cuáles han sido los resultados de migrar ese ERP?

Cuando cambias un ERP que afecta a todos los procesos de la compañía y que afecta a tres fábricas como teníamos entonces es un salto al vacío porque, primero, afecta mucho a las personas. Hay una gestión del cambio y de las personas, y creo que lo hemos hecho razonablemente bien. Incluso nos llevamos un premio del Instituto de Gestión del Cambio por cómo lo hicimos. Y luego nunca sabes si esto va a funcionar bien a la primera, qué problemas vas a tener. Es evidente que siempre hay problemas, pero también es cierto que desde el primer día no dejamos de facturar, no dejamos de servir. Y eso es clave, así que yo lo considero un éxito total.

Podrían haberse hecho más cosas seguro, siempre hay cosas que se pueden mejorar, pero creo que los proyectos han ido funcionando razonablemente bien. Y también te digo, y no lo he repetido mucho, también porque el perfil de gente de RISI es gente que está dispuesta a arrimar el hombro, que es consciente de lo que nos estamos jugando. Cuando hay un problema, tratan de ayudar. Esto es importante también.

 

 

¿Qué áreas cubre tu departamento y qué soluciones se han puesto en marcha?

Somos una empresa que fabrica productos, snacking, galletas, caramelos (que compramos y lo vendemos), etc. También estamos vendiendo frutos secos de Borges, pero con un modelo de co-branding. Tenemos todos los procesos que te puedas imaginar, procesos de servicio, soporte, que pueden ser finanzas, contabilidad, compras, pagos, customer service. Montamos un departamento de customer service que no teníamos totalmente digitalizado con Esker. Ha sido un cambio radical en ese departamento; digitalizamos toda la entrada de pedidos, los albaranes de conveniencia, estamos digitalizando los cargos a clientes, somos capaces de saber cuánto cargo nos entra, cómo y de qué manera, incluso poder discutir con algún cliente de su este cargo está bien o está mal. Eso es uno de los deberes que suelen tener las empresas de alimentación.

 

Sobre la inteligencia artificial de la que hablábamos antes un poco, me decías que estabais valorando su uso pero que primero tenéis que ver dónde implementarla. ¿Cómo ves el valor de la inteligencia artificial? ¿Es un hype? ¿Es un bluff?

Es todo a la vez. Para mí, ni hype, ni bluff. Para mí es evidente que es algo que va a venir para transformarnos y para cambiarnos. No tengo ninguna duda. De hecho, ya lo está haciendo, pero no lo está haciendo solo en los últimos seis meses o en el último año, hace ya muchísimos años. La inteligencia artificial ya está presente en el móvil, llevamos mucha inteligencia artificial. Y la gente se mueve por la ciudad con inteligencia artificial. Ya lo tenemos. Lo que pasa es que una cosa es el impacto a nivel de consumidor y otra cosa es cómo te lo llevas a la compañía.

Cuando lo tienes que meter en un proceso de compañía, hay que trabajarlo un poquito más. Ya tenemos cierta inteligencia artificial; Esker es un producto que trabaja con machine learning. Hay muchas cosas que ya tienen ciertos motores de IA. Lo que pasa es que algo que está creciendo exponencialmente y hay que valorar muy bien dónde nos va a ayudar y cómo nos va a ayudar. Porque si bien es algo que está creciendo, hay ciertas tecnologías que no están aún lo suficientemente maduras como para confiarles determinados procesos de negocio sin cierto control o revisión.

Hay que ver dónde impacta más. Hay que tenerlo en la agenda y probablemente ya está en la agenda de todos los CIO de este país y del mundo, pero hay que trabajarlo con calma.

 

¿Cuál es el proceso por el que se elige una tecnología u otra? ¿Te sientas con la Junta Directiva, con el CEO?

Afortunadamente, nuestro director general confía en la decisión que tomen las áreas, que para eso están. Si hay alguna duda, lo despachamos juntos. Pero normalmente, la tecnología la decidimos en el área de Sistemas y conjuntamente con los usuarios, que son los que lo van a usar al fin y al cabo. Esto no es una imposición de "hay que usar esto". Hay decisiones más estratégicas, como SAP, que son un poco más impuestas porque tienen un impacto global en toda la compañía, pero tecnologías como Esker o como Sage han sido consensuadas con el área.  

 

“No me obsesiona tener mucho presupuesto, creo que debo de tener el que haga falta”

 

 

Sobre el presupuesto de TI que manejáis, ¿cuál está siendo la evolución año a año?

Eso depende, no puedo decir que va in crescendo actualmente porque yo he tenido mucho presupuesto en los últimos tres años. Yo he sido uno de los grandes gastadores. Lo lógico y la tendencia sería que no sea así, es decir, debo de pasar a un mantenimiento, pero los proyectos de inversión tienen que ser ahora muy medidos, cada uno con un retorno muy claro. Yo creo que lo principal está hecho y el resto tiene que venir poco a poco. No me obsesiona tener mucho presupuesto, creo que debo de tener el que haga falta. Y hago los presupuestos basados en la estrategia de la compañía. Así que si queremos ir hacia allí, hace falta esto, pues hará falta presupuesto. Y si no hace falta nada, habrá que decirlo

 

La ciberseguridad suele ser un área que, precisamente por el avance frenético de las amenazas y su evolución, siempre requiere de una inversión constante y creciente.

Nosotros tenemos un plan director de seguridad, que reviso cada dos años, y nos marca las directrices de lo que tenemos que invertir. Yo creo que prácticamente nadie puede invertir para tener todo lo necesario para tener toda la seguridad.

A partir de los riesgos que hemos detectado vamos haciendo inversiones. Tengo la suerte de tener una dirección que entiende lo que son los riesgos de ciberseguridad y que sabe que hay que invertir. Lo que trabajamos mucho es decidir, de todo lo que hay que hacer, cómo lo priorizamos y qué vamos haciendo cada año.

En los últimos tres años hemos cambiado mucho en seguridad. Estamos ahora trabajando con los empleados, que son un foco claro de entrada de problemas, en la parte de concienciación, el hacking ético, etc.

 

 

¿La decisión de mantener en casa algunas cargas en lugar de subirlas a la nube, es parte de la estrategia de ciberseguridad?

No me obsesiona cloud. Me gusta para lo que toca o para lo que sea. Para algún proyecto hemos hecho la revisión de si interesaba o no interesaba cloud. Económicamente algunas veces no siempre sale viable.

Además nosotros estamos en un polígono. En los polígonos se levantan zanjas un día sí y otro también y te pueden tirar las comunicaciones. Por eso no podemos depender de que las comunicaciones funcionen, nuestro negocio no puede depender de eso.

 

Uno de los retos que has citado al tomar posesión del cargo e iniciar el proyecto de digitalización del negocio, fue la gestión del cambio. ¿Qué iniciativas pusiste en marcha para afrontarlo?

Cuando vas a hacer un proyecto tan grande como el que hemos hecho, es fundamental bajarlo a la última persona. Siempre hacemos una sesión de gestión del cambio con las personas en la que les contamos dónde estamos, a dónde queremos ir y qué es lo que tenemos que hacer para ir allí y por qué contamos con ellos. Esto hace que la gente entienda que hay que hacer cosas, que la compañía quiere crecer y evolucionar y que cuando llegan los proyectos lo hacen de mejor grado.

Nos exige más esfuerzo pero es fundamental porque baja mucho el nivel de riesgo cuando estás implantando.

 

Hemos visto que el rol del CIO ha evolucionado muchísimo en los últimos años. Tú, con la experiencia previamente en Pascual, ahora aquí, ¿cómo definirías esa evolución? ¿Cómo lo has visto y cómo lo has vivido tú en tus propias carnes?

Yo te diría que ha pasado a ser el de la bata blanca que maneja la tecnología y que nadie sabe de lo que habla y al que le costaba contar lo que quería hacer. Yo creo que el CIO es una persona de negocio y que tiene que hablar de negocio y hacer cosas que impacten en el negocio. Por tanto, tiene que ser capaz de que sus pares en el comité de dirección o donde toque, entiendan el porqué de las cosas, de poner la tecnología, de hablar en un lenguaje de negocio. Y luego, aguas abajo, ser capaz de trasladar las necesidades de la compañía a la gente del sistema para que hagan lo que tiene que hacer, que es soportar la compañía y hacerla crecer.

 

En cuanto a seleccionar proveedores, parte del rol del CIO con impacto directo en el negocio, ¿cuáles son los aspectos en los que tú te fijas para contratar un proveedor?

Yo trato de dedicarles por lo menos a tres o cuatro media horita a la semana porque a veces te sorprenden con cosas que tú a lo mejor ni te habías planteado. Hay que estar al día.

Es evidente que a la hora de seleccionar depende del proyecto, del impacto que va a tener en la compañía y del mantenimiento futuro que requiere. A veces, las startups tienen soluciones muy buenas, pero su nivel de volatilidad futura puede ser alto, entonces hay que tener cuidado. Y, otras veces, para determinados proyectos concretos, para hacer determinadas pruebas, son idóneos porque son más eficientes, más rápidos, más ágiles o más baratos.

Para soluciones como, por ejemplo, SAP, tendrás que buscar una consultora de prestigio que tenga la capacidad y el músculo de personas para darte respuesta. Depende un poco del proyecto.

 

Y de la confianza, el conocimiento del mercado.

Por ejemplo, en relación al proyecto de Esker. Era una compañía que yo no conocía, pero fuimos a ver a otras empresas en el mercado que ya lo tenían instalado. El feedback era buenísimo. Esto también te da cierta confianza. Nosotros, ahora, la verdad que somos también de los que decimos que estamos encantados.

En el caso de SAP, ya era tan estratégico que directamente fuimos al número uno, ni siquiera hicimos un proceso de tres para ver cuál es el más barato y dónde podía rascar un euro.