¿Cuál es el arma secreta del CIO inteligente?

Las organizaciones de TI eficaces se basan en estos fundamentos: una integración bien definida, diseñada e implementada con la empresa; una supervisión sofisticada de los procesos y las prácticas; y una arquitectura técnica sólida y actualizada.

Pero sin las personas adecuadas, orientadas en la dirección correcta, sus esfuerzos en materia de TI serán inútiles, por muy buen aspecto que tengan en la documentación. El éxito de un CIO, es decir, depende más del rendimiento humano que de todos los demás factores combinados.

Tampoco se trata de si los humanos individuales de su departamento de TI están rindiendo. Se trata de los factores que están bajo el control o la influencia del CIO y que fomentan un fuerte rendimiento de los empleados si se manejan bien, o lo inhiben si se manejan mal.

Los CIOs tienen tres herramientas a su disposición para animar a los empleados a rendir al máximo: la compensación, la estructura organizativa y el liderazgo. Una de ellas incluso funciona de forma fiable.

 

Compensación

Dejemos esto claro: pagar más a la gente no se traduce en un mejor rendimiento.

Imagine que está entrevistando a un analista de control de calidad de software. En la entrevista le pregunta: "¿Qué necesitarías de mí para minimizar el número de defectos en cada etapa de nuestro ciclo de vida de desarrollo de software?".

La respuesta del solicitante: "125,000".

"¿Perdón?", dice usted, desconcertado.

"Si me paga 125.000 dólares, minimizaré el número de defectos", explica el solicitante. "Por 100.000 dólares, mantendré el número reducido. Con 75.000 dólares se puede comprar un software que no colapse el entorno de producción".

No contrataría a un aspirante que vincula su rendimiento prometido a la cantidad que le paga. La eficacia de los empleados no puede obtenerse mediante el soborno. Y, sin embargo, muchos directivos piensan que pueden utilizar eficazmente la remuneración como incentivo del rendimiento. Se equivocan. Pagar demasiado poco puede ser un poderoso desincentivo, pero eso es otra cuestión.

La compensación es un incentivo terrible, debido al fenómeno que los etólogos llaman "habituación". La habituación consiste en acostumbrarse a algo de manera que su impacto disminuye con la repetición.

Si hoy se le da a alguien un aumento de sueldo o una bonificación, a partir de ahora se espera obtener otro. La compensación adicional deja de ser un incentivo y se convierte en un derecho que, si no aparece la próxima vez, se convierte en un desincentivo.

Se evita la trampa de la habituación a los incentivos reconociendo el papel adecuado de la compensación: pone el dinero de la empresa donde está su boca metafórica.

La remuneración, es decir, es la voz más fuerte de la empresa para dejar claro lo que valora.

En el contexto del rendimiento humano, la compensación se divide en tres categorías: la compensación base, las primas puntuales y la prima anual.

Remuneración base: se fija de manera que ningún empleado tenga un incentivo financiero para irse a pastos más verdes. Los aumentos anuales, en consecuencia, comunican cuánto más cree que vale cada empleado en el mercado laboral ahora que hace un año.

No cambie la remuneración base en función del rendimiento de un empleado en el último año. Eso convertiría un aumento en una renta vitalicia, que pagarías en el futuro tanto si el empleado sigue rindiendo como si no.

Bonificación anual: así es como se compensa el rendimiento, por la aportación de un valor excepcional a la organización durante el último año.

La bonificación anual es una voz muy fuerte. Explica claramente lo que constituye un rendimiento excepcional y la medida en que un empleado lo ha demostrado durante el último año. Es una voz fuerte porque, en números redondos, se puede llegar a un punto de equilibrio financiero si la bonificación anual de un empleado es tres veces mayor que el aumento anual que le correspondería si se utilizara para recompensar el rendimiento. Esto funciona porque, a diferencia de un aumento de la remuneración base, la prima anual no es una renta vitalicia.

Los empleados tienen que ganársela de nuevo el año que viene.

Bonificación puntual: cuando un empleado hace algo que está claramente por encima de la norma, una bonificación puntual está en orden. Pero no le des el dinero como recompensa. Tampoco le des dinero como incentivo para que todos los demás vayan más allá. Eso provocará la trampa de la habituación.

No, desde el punto de vista de la voz más fuerte, las bonificaciones puntuales gestionadas correctamente transmiten un mensaje sencillo y sincero: "¡Gracias!"

Ese es un buen mensaje.

Al fin y al cabo, lo más importante de la forma de gestionar la compensación es que los empleados la perciban como justa. La justicia no hará que trabajen más y con más dedicación, pero la percepción de injusticia les disuadirá definitivamente.

 

Estructura

"Debe ser abril", observó un amigo. "Los informáticos se están reorganizando de nuevo".

Las reorganizaciones rara vez mejoran el rendimiento de una organización. Todo lo contrario: lo perjudican. Son populares porque ganan tiempo cuando el equipo de liderazgo ejecutivo pone en duda el rendimiento de TI, a la vez que evitan los riesgos asociados a un cambio profundo y fundamental.

Una reorganización es un ejemplo del síndrome de reordenación de la silla de cubierta del Titanic. Mantiene los mismos grupos de trabajo en su lugar y los hace responsables del mismo trabajo, alterando únicamente qué grupos de trabajo dependen de qué gerentes.

En cuanto a la forma de hacer el trabajo, nada cambia. Mientras tanto, los empleados y directivos que sabían trabajar juntos ya no lo hacen.

El beneficio que se atribuye con más frecuencia a la reorganización es que puede reducir la altura de las barreras para tomar decisiones y realizar el trabajo, al reducir la "distancia organizativa" entre los grupos que tienen que trabajar juntos. Pero el beneficio es temporal, ya que las reorganizaciones levantan tantas barreras como las reducen.

A menudo, el propósito de una reorganización de TI es "aplanar la organización", es decir, reducir el número de capas que separan al CIO de las personas que hacen el trabajo real. Menos capas de gestión significa que se filtra menos de lo que el personal sabe que el CIO necesita saber.

El aplanamiento puede funcionar, y de hecho lo hace. Pero no es una bendición sin más. Por cada nivel que se elimina, el director del siguiente nivel tiene muchos más subordinados directos y, por lo tanto, tiene mucho menos tiempo para dedicar a cada uno de ellos.

Cuando el objetivo es mejorar la capacidad de un CIO para saber lo que realmente está sucediendo en la organización de TI hay otras herramientas mejores a su disposición —herramientas como "saltarse los almuerzos", encuestas anónimas a los empleados, políticas de puertas abiertas, junto con las métricas y los informes de rendimiento— que son mucho menos perjudiciales, y por lo general proporcionan una información mejor y más sin filtrar.

Cambiar la estructura organizativa rara vez arregla algo que está roto, pero tiene mucho potencial para romper lo que actualmente está arreglado.

 

Liderazgo

La palabra "liderazgo" tiene una mística. Está envuelta en las biografías de grandes figuras históricas, agravada por nuestra experiencia de presencias carismáticas en nuestras vidas, y oscurecida aún más por la ocasional cita de un gurú de la gestión.

Luego está la desalentadora afirmación de que "no se puede enseñar a la gente a ser grandes líderes". Este tópico es una excusa que oscurece la perspectiva más útil: Aunque ser un gran líder está fuera del alcance de la mayoría de las personas, convertirse en un mejor líder depende de habilidades totalmente aprendibles.

Pero esto comienza con la comprensión de lo que es el liderazgo: su definición. El liderazgo es el arte de conseguir que los demás te sigan. Si lo hacen, entonces está liderando; de lo contrario, no.

En otro lugar he enumerado las "ocho tareas del liderazgo" (Leading IT: <Still> the Toughest Job in the World) - técnicas específicas que cualquiera puede aprender y que pueden hacerles mejores líderes. Desde la perspectiva de mejorar el rendimiento de la organización de TI que usted dirige, lo más importante es reconocer el hecho más importante del liderazgo eficaz: que los líderes eficaces no consiguen hacer nada. Construyen organizaciones que consiguen hacer cosas.

 

Las mejores organizaciones, es decir, siguen de frente.

Los mejores líderes, a su vez, se aseguran de que todos los miembros de la organización que dirigen sepan dónde está "el frente", estén de acuerdo en que es importante avanzar en esa dirección, comprendan el papel (o los papeles) que tienen que desempeñar para que la organización avance y se comprometan con ese papel.

Los mejores líderes también animan a todos los miembros de su organización a considerarse líderes, independientemente de su título, y a proporcionar liderazgo a los que les rodean para que también sepan dónde está "el frente", comprendiendo y comprometiéndose con su papel para llegar a él.

 

Y en conclusión

Todo lo que tiene que hacer para mejorar el rendimiento humano requiere tiempo, un tiempo que probablemente no tenga. Arregle esto primero.

Analice su calendario. Cuente cuántas horas pasa en reuniones y emprendiendo tareas que otra persona puso en él, en comparación con cuánto de su tiempo es autodirigido. Si no dedica al menos cuatro horas a la semana a actividades autodirigidas, tienes pocas posibilidades de mejorar la dimensión de rendimiento humano de tu organización.

Así que el primer paso para mejorar tu organización es controlar tu calendario. Esto será difícil, porque la mayoría de nosotros, la mayor parte del tiempo, pasamos más tiempo trabajando en lo que es urgente que en lo que es más importante, confiando en que otros nos hagan saber lo que es urgente.

En un día cualquiera, sus responsabilidades de rendimiento humano probablemente no serán lo más urgente.

Pero para dirigir una organización de TI altamente eficaz, nada es más importante.