Claves para que el CIO y el CFO formen un equipo de ensueño

"Hay muchos CIO y CFO que son buenos", afirma Jim McGittigan, vicepresidente de Investigación del grupo CIO Research de Gartner. "Parte de lo que les hace ser excelentes es que se entienden. Que trabajen bien juntos tiene un enorme impacto en la eficacia de la organización".

Los CIO y CFO que tienen esta química saben que el éxito relativo de la relación se desarrolla en tres dimensiones:

La estructura de reporte. "El rol al que reporta el CIO debe ajustarse a la naturaleza del negocio", dice McGittigan. "La estructura jerárquica debe permitir una interacción positiva entre el CIO y el CFO".

Lo bien que el CIO entienda las finanzas: "El CIO debe dirigir las TI como un negocio dentro de un negocio", recuerda el analista. "Los mejores son buenos contando tanto una historia de costes como de valor en torno a las TI".

Lo bien que el CFO comprenda el valor de las TI: "El CFO necesita entender los resultados de negocio que pueden aportar la tecnología", continúa. "Los mejores CFO ayudan a los CIO (y a los ejecutivos de negocios) a construir un caso para la inversión".

 

La estructura jerárquica

A veces, tiene sentido que el CIO dependa del director financiero, pero en otros casos, una estructura de reporte diferente puede adaptarse mejor a la naturaleza de la empresa. "Si la función del CIO se limita a gestionar el día a día de las TI de la empresa, lo adecuado es que dependa del director financiero o del director de operaciones", afirma Carol Lynn Thistle, directora de atención al cliente de Heller Search Associates. "Los CIO también son más propensos a reportar al CFO en ciertas industrias, como la fabricación, CPG, la educación superior y la logística y la gestión de la cadena de suministro".

Thistle, que lleva más de tres décadas reclutando directivos, afirma que los candidatos a CIO suelen preferir no reportar a los CFO porque eso indica que la organización considera las TI más bien como un centro de costes. En cambio, cuando un CIO depende directamente del CEO, se considera que tiene un sitio en la mesa de dirección. "Ser un miembro de alto nivel del equipo de liderazgo ejecutivo contribuye al éxito de un CIO a la hora de impulsar el cambio de los procesos empresariales", afirma.

Pero algunos directores de sistemas de información encuentran muy natural —e incluso útil— depender del director financiero. "El director financiero comprende el valor empresarial real de las transformaciones que estás impulsando", afirma Joel Ranchin, director de sistemas de información global de Amcor, que depende del director financiero. "También conocen los riesgos potenciales. Este equilibrio entre valor e impacto es clave para el éxito de la transformación. Antes pensaba que era un signo de madurez que el CIO dependiera del CEO y no del CFO. He cambiado de opinión al respecto. Reportar al director financiero tiene muchas ventajas, siempre que la relación se base en la confianza y en debates constructivos sobre el crecimiento".

Por supuesto, hay otros roles a los que puede reportar un CIO. Algunas empresas tecnológicas, como AMD, crean y venden productos basados en tecnologías de la información que también se utilizan en el departamento de TI. En estos casos, tiene más sentido que el CIO forme parte de las operaciones del CTO. Mark Papermaster, CTO de AMD, dirige una organización que incluye funciones de CTO orientadas al cliente, grandes elementos de I+D y la función de TI, dirigida por el CIO. "Todos los días, la información va y viene entre el departamento de TI, que consume la tecnología que fabricamos, y la parte de I+D de mi organización", afirma. "Así obtenemos información inmediata sobre nuestros productos y servicios, y comprendemos mejor las necesidades de los clientes".

Incluso en el caso de AMD, donde el CIO está en la organización del CTO, lo esencial, dice Papermaster, es que operen sin problemas como un solo equipo con el CFO. Es partidario de una línea clara de comunicación entre el CIO y el CFO, sabiendo que lo más importante es que cada uno conozca el negocio del otro. El CIO debe entender lo que el CFO intenta conseguir con la empresa, y saber qué tecnologías repercutirán tanto en los ingresos como en los beneficios. Del mismo modo, el director financiero debe comprender los puntos de vista del director de sistemas sobre la transformación digital.

 

A veces, tiene sentido que el CIO dependa del director financiero, pero en otros casos, una estructura de reporte diferente puede adaptarse mejor a la naturaleza de la empresa

 

Hasta qué punto el CIO entiende las finanzas

Un estudio realizado por Gartner, detallado en el informe CIOs: Improve How You collaborate With Your CFO, desvela que cuando se les pregunta a los CFO cómo de bien entiende su ejecutivo de TI de más alto nivel el impacto de la tecnología en las finanzas, más de la mitad indica que sus homólogos de TI tienen carencias en esta área. Pero, sorprendentemente, pocas empresas eligen a los CIO por sus conocimientos financieros. "Los conocimientos financieros no son algo que los clientes suelan pedir cuando contratan a un CIO", afirma Thistle. "Sin embargo, se espera que el CIO comprenda y gestione los costes y presupuestos de TI, tanto capex como opex".

Y McGittigan afirma que casi todos los presupuestos de TI que ha elaborado se han dividido entre funcionamiento y cambio. "Alrededor del 70% del dinero se gasta en mantener las luces encendidas: servicios de escritorio, aplicaciones y servicios de infraestructura", afirma. "El otro 30% se gasta en cosas nuevas. Hay una oportunidad para que el CIO eduque al CFO explicando la parte del cambio en los mismos términos que la parte de ejecución, pero el CIO promedio carece de una comprensión suficiente de las finanzas".

En algunas organizaciones, el CIO tiene un director financiero que se encarga de las finanzas de TI, un papel que McGittigan desempeñó en cinco organizaciones diferentes antes de llegar a Gartner hace 12 años. "Incluso cuando hay un director financiero de TI, la persona en la cima, el CIO, todavía necesita entender las finanzas", explica. "La mayoría de los directores de sistemas no tienen experiencia en finanzas. Nunca he conocido a un director de sistemas que se dedicara a las TI para gestionar dinero, pero eso es lo que tiene que hacer. Tienen que gestionar las TI como un negocio dentro de un negocio".

El mayor reto no es controlar los costes, sino el valor. Los CIO pueden mostrar fácilmente los costes en un libro mayor. Pero estimar el valor futuro de la tecnología es más arte que ciencia. Las decisiones de inversión deben basarse en resultados empresariales que puedan medirse e, idealmente, monetizarse. Los mejores directores de sistemas de información identifican las incógnitas y construyen un caso de negocio que incluye formas de gestionar esas incógnitas.

 

El mayor reto no es controlar los costes, sino el valor

 

Hasta qué punto el director financiero entiende el valor de las TI

"Un buen director financiero escucha e intenta comprender el impacto potencial de la tecnología; no la tecnología en sí, sino los resultados empresariales", afirma McGittigan. "Los directores financieros nunca deben apartar la vista del coste, pero también deben dedicar tiempo a pensar en el valor y encontrar formas de medir y monetizar lo que la tecnología puede hacer por la organización".

Las TI deben gestionarse de forma diferente, tanto desde el punto de vista del coste como del valor. Un libro mayor suele ser insuficiente. Lo que se necesita es un modelo de inversión que represente el impacto de la transformación digital, incluyendo el coste, el valor y el nivel de riesgo aceptable. Los mejores directores financieros saben cómo comunicar la historia del valor de las TI.

Un buen CFO también ayudará al CIO a encontrar formas de financiar proyectos importantes, pero esto sólo ocurre cuando hay una muy buena relación personal entre los dos ejecutivos. Y a veces la ayuda va más allá de la financiación.

Los CFO también pueden desempeñar un papel decisivo en el despliegue de nuevas tecnologías. Esto ha ocurrido recientemente en AMD. "El director financiero asumió el papel principal al asociarse con nosotros en la implantación del ERP", dice Papermaster. "Participamos conjuntamente en revisiones ejecutivas semanales con el CIO y nuestros socios de integración, lo que marcó la diferencia. Esta asociación condujo a una transición ERP muy exitosa".

Cuando se produce magia en la relación entre un CIO y un CFO, la mayoría de los observadores la ven y entienden las razones que hay detrás. A veces se reduce a lo básico de las relaciones humanas. "La estructura de reportes, la comprensión de las finanzas por parte del CIO y el entendimiento del valor empresarial de la tecnología por parte del CFO son importantes", afirma Ranchin. "Pero para mí, el aspecto más esencial de la relación entre el CIO y el CFO es la confianza y el respeto".

 

 

El autor de este artículo es Pat Brans, profesor afiliado de la Grenoble Ècole de Management y autor del libro "Master the Moment: Fifty CEOs Teach You the Secrets of Time Management". Brans es un reconocido experto en tecnología y productividad, y ha ocupado altos cargos en Computer Sciences Corporation, HP y Sybase. La mayor parte de su experiencia empresarial se centró en la aplicación de la tecnología para mejorar la eficacia de la mano de obra. Ahora lleva esas mismas ideas a un público más amplio escribiendo y enseñando.