Cómo demostrar el valor de las TI al director general

Cuando era CIO, siempre temía la época anual de cierre de presupuestos porque sabía que, en algún momento del proceso, el director general, mi jefe, preguntaría: "¿Qué estamos consiguiendo para este departamento de TI en constante crecimiento?". Es una pregunta que quita el sueño a la mayoría de los CIO cuando se les pide que defiendan las inversiones en TI, y también es una pregunta que todos los CIO deberían esperar tener que responder, dado que los gastos en TI pueden oscilar entre el 1% y más del 50% de los ingresos totales de una empresa.

Para la mayoría de los departamentos de TI, se trata de una pregunta muy difícil de responder porque los sistemas que desarrollamos no los utiliza TI, sino otros departamentos para aumentar sus ventas, reducir sus gastos o ser más competitivos en el mercado.

Por ello, la respuesta habitual de un responsable de TI a esta pregunta es una explicación general de cómo el área de TI ha implementado a lo largo de la empresa proyectos que han logrado objetivos estratégicos corporativos. Rara vez disponemos de datos empíricos que respalden nuestras afirmaciones. Entonces, ¿qué puede hacer un CIO?

Las TI como negocio

Hay dos formas de abordar esta cuestión. La primera opción es pasar de un entorno sin gastos, en el que TI absorbe todos los costes de desarrollo, a un entorno con gastos, en el que todos los costes de TI se asignan a los departamentos usuarios en función del uso que hacen de los recursos. En este caso, TI funciona como un departamento de coste cero y no hay problemas de presupuesto anual. Todo lo que tiene que hacer el área de TI es decir a los departamentos usuarios cuánto deben presupuestar para TI.

Pero este enfoque tiene grandes inconvenientes que superan con creces su facilidad de uso para TI. En primer lugar, este proceso tiende a poner la agenda de automatización en manos de departamentos individuales o centros de beneficios, en lugar de considerar las TI y la digitalización como una necesidad general de la empresa. Un ejemplo de ello sería el desarrollo de sistemas de inteligencia artificial. Las ramificaciones de este tipo de sistemas afectarían a todos los departamentos.

En segundo lugar, con un sistema de facturación, TI envía a cada departamento una factura mensual con cargo a su cuenta de resultados por una serie de servicios, incluidos los costes de desarrollo, los costes de uso de la infraestructura de TI y los temidos gastos generales. Esta factura supone un enorme reto para TI a la hora de mantener buenas relaciones, sobre todo si es superior a las estimaciones presupuestarias.

Tal vez lo peor sea que el cambio al enfoque de charge out, o chargeback, trata a TI como a una empresa, un sistema que puede sonar bien a primera vista, pero que significa que el departamento de usuarios puede empezar a buscar organizaciones de TI externas para desarrollar sistemas de TI en la sombra que se venden como una alternativa más barata. Estos sistemas sólo pueden complicar el mantenimiento del sistema interno y abrir una brecha entre la empresa y su programa de automatización.

La mejor opción

La segunda y mejor manera de abordar el problema del valor de TI es medir la eficacia de la operación de TI. ¿Por qué debería ser TI el único departamento inmune a la supervisión corporativa? Al departamento de publicidad se le mide rutinariamente si aumenta o no las ventas corporativas. Al departamento de RR.HH. se le cuestiona constantemente sobre cómo compara su sistema salarial con el de la industria. Siempre se pregunta al área de fabricación por los costes y por si existen métodos y ubicaciones alternativos. Marketing debe asegurar a la alta dirección que su posicionamiento de marca es el mejor para la empresa.

La única forma de medir el área de TI es imponer el requisito de que todos los proyectos de sistemas nuevos o modificados a gran escala se analicen, una vez finalizados, para verificar que se han cumplido los objetivos y se ha demostrado el retorno de la inversión.

En mi libro The 9 1/2 Secrets of a Great IT Organization, el 'medio secreto' es la auditoría posterior a la implantación. Lo llamé así (medio secreto) porque pocas empresas lo hacen. Sin embargo, debería tratarse como un secreto completo, porque asegurará un departamento mucho más eficaz y exitoso. Pero no se suele hacer por varias razones.

En primer lugar, llevar a cabo una auditoría posterior a la implantación requiere una cantidad significativa de análisis que son muy detallados y pueden abarcar varios años. La mera recopilación de datos puede llevar mucho tiempo, sobre todo teniendo en cuenta que muchos de los miembros del personal del proyecto pueden haber cambiado de trabajo o incluso de empresa desde que finalizó el proyecto.

Además, no puede hacerse hasta al menos un año después de la puesta en marcha del sistema, ya que ningún sistema es totalmente funcional el primer día. A veces es difícil convencer tanto al departamento de TI como al de usuarios de que merece la pena dedicar tiempo a analizar un sistema terminado porque hay proyectos más importantes que completar.

Además, el departamento de usuarios no suele estar interesado en demostrar el ROI por varias razones. Tal vez inflaron el ROI inicial para llamar la atención del comité directivo de TI. Un análisis detallado puede descubrir esta práctica. Además, el ROI puede contener reducciones significativas de personal que se utilizaron para generar un mejor rendimiento. Es posible que el departamento desee olvidar estos movimientos una vez finalizado el proyecto.

Por supuesto, no siempre se trata del departamento usuario. También es posible que TI no quiera que se realice la auditoría porque puede haber subestimado el coste o la fecha de finalización en la estimación original.

La forma recomendada de llevar a cabo esta auditoría es retirar la responsabilidad al departamento de usuarios y al de TI. Una organización independiente, preferiblemente bajo los auspicios de la rama financiera de la empresa, debería llevar a cabo la auditoría posterior a la implantación. Este grupo debería haber participado inicialmente en el desarrollo del ROI del proyecto y se encuentra en el mejor lugar para garantizar la objetividad del resultado.

Si se hace de esta forma, el departamento de usuarios cumplirá su compromiso de ROI, el departamento de TI cumplirá sus objetivos de rendimiento y el CIO podrá responder a la pregunta del CEO sobre las inversiones en TI diciendo, por ejemplo: "Este año hemos implantado 17 proyectos que han aumentado las ventas un 35% y reducido los gastos un 14%".

¿No sería una gran conversación, no sólo con el CEO, sino con toda la empresa?

El autor de este artículo es Paul M. Ingevaldson, antiguo vicepresidente senior de Internacional y Tecnología de Ace Hardware. Ya retirado, ha escrito más de 30 artículos sobre diversos temas de TI en Computerworld y CIO.