Cómo sortear el dilema de la cogestión en los contratos de MSP

La cogestión es una parte clave de muchos acuerdos entre los equipos de TI de las empresas y sus proveedores de servicios gestionados (MSP), pero no siempre está claro dónde existen los límites y solapamientos de la gestión y cómo deben gestionarse.

A menudo, las empresas se decantan por un enfoque de cogestión porque no quieren ceder el control total, y el MSP puede estar prometiendo una cooperación productiva con los posibles clientes para darles seguridad y cerrar el trato. En la práctica, los servicios tecnológicos cogestionados pueden variar mucho en función del tipo de servicios que se ofrezcan y de las partes implicadas.

Por el bien de este artículo, supongamos que las empresas ya se han comprometido a externalizar algunos elementos de sus servicios de TI y comunicaciones a un socio MSP. Los beneficios de la externalización -como la reducción de gastos o de personal, el aumento de la experiencia, la mejora de la productividad, la concentración en el negocio principal y la mejora de la capacidad- están bien establecidos, y los riesgos y preocupaciones potenciales -incluida la pérdida de control, la reducción de la flexibilidad, la disminución de la experiencia interna y los temores sobre la protección y la propiedad de los datos- también son bien conocidos. Lo relevante es que estos beneficios y preocupaciones a menudo influyen en el nivel de cogestión que puede ser el más adecuado para una empresa y una asociación MSP concretas.

Para empezar, siempre debe haber cierto nivel de cogestión en la relación para prestar con éxito los servicios aplicables. Como mínimo, el cliente necesita un marco contractual eficaz (y algunas personas asignadas) para permitir la supervisión, la retroalimentación y las palancas de control para mantener la prestación de servicios comercial y operativamente en el buen camino. Sin ellos, la empresa quedará expuesta a la posible degradación de la prestación de servicios MSP con el tiempo, y vulnerable a aumentos de costes o lagunas en el alcance.

Pero esto no es lo que mucha gente piensa cuando se plantea la cogestión. Entonces, ¿cuáles son los factores que una empresa debe tener en cuenta para intentar alcanzar el equilibrio adecuado en términos de una cogestión más práctica con sus socios MSP?

La transformación requiere implicación práctica

En primer lugar, no se puede esperar que un socio MSP impulse la transformación de sus servicios de TI y comunicaciones por sí solo; rara vez son conscientes de los objetivos empresariales del cliente y de los resultados previstos para la transformación, o se centran en ellos. Es esencial que una empresa mantenga suficientes recursos expertos en la mezcla para maximizar las posibilidades de obtener los resultados correctos. No se trata sólo de especialistas técnicos, sino de al menos una o dos personas con conocimientos tecnológicos y una perspectiva más estratégica.

La transformación es difícil de externalizar. Las empresas deben aportar a la transformación la visión estratégica, la energía y el impulso adicionales, y la comprobación periódica de la alineación con las necesidades empresariales. Para ello, un equipo de la empresa debe participar en las actividades del MSP y contar con las habilidades adecuadas para ayudar a validar las decisiones, revisar el progreso, participar en la resolución de problemas y garantizar que las acciones se alinean adecuadamente con los imperativos de la empresa.

La transformación sin intervención conduce a la frustración y al fracaso. Además, la transformación no es una actividad de una sola vez. Piense en ella como un viaje en el que tiene una tripulación de MSP capaz, pero necesita que algunos de los oficiales, algunas funciones clave y el capitán (o al menos un primer oficial) pertenezcan al equipo de la empresa para ayudar a mantener el barco navegando en la dirección correcta y a la velocidad adecuada. Es el mismo principio para programas y proyectos más pequeños dentro de un entorno tecnológico más establecido y un acuerdo de prestación de servicios externalizados.

Enfoque cooperativo frente a enfoque transaccional de la cogestión

Irónicamente, las empresas a menudo pueden suprimir la innovación utilizando a los MSP de forma transaccional. Si el equipo de la empresa desempeña un papel activo en la prestación de servicios, puede ayudar a mitigar el pensamiento transaccional y fomentar un estilo más cooperativo por ambas partes.

Si el equipo de la empresa se comporta de forma transaccional, porque no trabaja junto a la MSP sino que se centra únicamente en las entradas y salidas o en los resultados comunicados, entonces, con el tiempo, el equipo de la MSP también puede tender a comportarse de forma más transaccional. Esto supone un freno no deseado a las buenas ideas y a la flexibilidad de los recursos colectivos establecidos. Esto no significa que no sea necesario contar con un marco de gestión sólido, que incluya una declaración de trabajo (SOW) en la que se articulen claramente los compromisos. Sin embargo, aunque las obligaciones recaigan en última instancia en el PSM, la cogestión de algunas de las tareas o firmas en el marco de un pliego de condiciones puede conducir a veces a prácticas de trabajo más pragmáticas y que eviten disputas.

Planificar la participación de los perfiles de la empresa en la prestación de servicios

En el caso de grandes acuerdos de externalización, algunos de los recursos de la empresa pueden transferirse al equipo del PSM. Al menos durante un tiempo, en algunos casos mucho tiempo, esto puede reducir la necesidad de cogestión, ya que parte del MSP conserva una fuerte afiliación con su antiguo empleador. Dicho esto, no siempre es así.

Sin embargo, es miope esperar que esto proteja adecuadamente los intereses de la empresa. Un enfoque mejor es conservar algunos de esos recursos internos e integrarlos desde el principio en la prestación de servicios cogestionados. Tratar de hacerlo más tarde, cuando se ha renunciado a funciones y responsabilidades clave y/o sería necesario renegociar un largo contrato SOW, es mucho más difícil de hacer.

Algunas empresas han experimentado disputas o un rendimiento deficiente con los MSP que les ha llevado a restablecer los recursos internos o, debido a que la relación no ha funcionado, a buscar un nuevo socio MSP. Cualquiera de estas vías puede resultar más dolorosa y costosa que planificar desde el principio las funciones de la empresa en la prestación de servicios.

Considere los retos de contratación y retención de MSP

La contratación y retención de empleados de MSP también puede ser una consideración material. El grado de consideración puede depender del nivel de recursos on-shore frente a off-shore en el modelo de soporte y de las fuerzas del mercado laboral en juego en las regiones en las que se encuentran los equipos de soporte y servicios (incluidos los recursos de primera línea de nivel inferior y los individuos más cualificados y experimentados).

Las decisiones de cogestión pueden verse influidas por estos factores. Por ejemplo, retener a unos cuantos gestores de redes empresariales o expertos en TI con experiencia interna puede reportar enormes dividendos para la formulación y supervisión de proyectos. También son fundamentales para tener un ojo bien informado sobre la eficacia de las operaciones y, en última instancia, el impacto en la prestación de servicios desde la perspectiva del usuario final.

Del mismo modo, la realización de tareas de volumen o de bajo nivel no aporta tantos beneficios y debe dejarse en manos del proveedor. Además, podría ser sensato buscar al menos cierto nivel de coincidencia horaria o de habilidades entre algunas funciones internas y el MSP. Cuando se establece el respeto y la compenetración entre el MSP competente y los miembros del equipo del cliente, puede ser una fuerza para el bien.

Planificar cambios, mejoras y revisiones

¿Cuál es la mejor manera de resolver el enigma de la cogestión? En primer lugar, hay que tener en cuenta que el péndulo del rendimiento oscila a lo largo de la vida de un contrato de prestación de servicios. Prevea cierta flexibilidad para hacer frente a los cambios, tanto en lo que respecta a la financiación del PSM como a los posibles acuerdos de aumento de personal para hacer frente a las lagunas y carencias temporales de recursos de personal, ya sea por parte del PSM o de la empresa.

Planifique una implementación progresiva a lo largo de un periodo prolongado para perfeccionar los límites y procesos de la cogestión, de modo que incluso si su deseo final es una organización interna muy delgada, la empresa pueda validar gradualmente el rendimiento del MSP con respecto a sus expectativas antes de perder su recurso interno, y el MSP tenga la oportunidad de adaptarse para resolver cualquier deficiencia.

Entablar un diálogo sobre los procesos operativos antes de la finalización del contrato (e incluso durante la selección del MSP) sobre dónde los recursos de la empresa pueden formar un equipo más eficaz con los recursos del MSP. Normalmente, esto significa identificar los activos de personal más valiosos y competentes de la empresa y compararlos con lo que hará y no hará el MSP. A veces, existe una confusión entre conocer el historial y ser el recurso más competente de cara al futuro, por lo que la identificación y revisión de los recursos internos debe hacerse con ojo crítico.

Para establecer una buena relación, lo mejor es asegurarse de que todo el mundo tiene funciones y de que el cliente no se limita a desempeñar un papel de comprobación y supervisión. Ciertamente, eso forma parte del trabajo, pero, al final, la cogestión también significa participar colectivamente en algunas de las decisiones y en el desarrollo de soluciones para los proyectos y en la prestación diaria de servicios.