El enfoque de portfolio para la transformación digital: 4 claves del éxito

Los proyectos corporativos se evalúan clásicamente según matrices estándar como el retorno de la inversión (ROI), el período de equilibrio y el capital invertido. Pero a medida que las organizaciones buscan aprovechar rápidamente el poder de las tecnologías digitales emergentes para el crecimiento empresarial, ese enfoque no cumple con las expectativas.

"Las iniciativas digitales son innovadoras y, aunque es justo anticipar el retorno de la inversión (ROI), tener un enfoque férreo sobre los retornos monetarios específicos de cada proyecto de TI no permitirá que algunas de las grandes ideas audaces se lleven a cabo", afirma Sushant Rabra, socio en KPMG.

Además, hoy en día las empresas tienden más a centrarse en horizontes más cortos que en iniciativas de gran envergadura que tardan años en generar beneficios, afirma Sunil Mehta, CIO de la consultora de negocios y gestión BDO India.

“Hoy en día las empresas no quieren tener planes de tres o cinco años. Se ha pasado de la planificación a largo plazo a la planificación a corto plazo, de 90, 180 o 360 días. No quieren esperar el resultado de un proyecto para luego ampliarlo. En cambio, las empresas ahora quieren emprender proyectos en paralelo y no de forma secuencial”, afirma Mehta.

Aquí es donde entra en juego el enfoque de cartera, en el que se gestionan diferentes proyectos de forma similar a como se gestiona una cartera de acciones.

“El enfoque de cartera para la transformación digital es similar a que un individuo invierta diferentes cantidades en diferentes acciones para construir una cartera y luego espere diferentes rendimientos de cada una de ellas durante un período”, dice Rabra de KPMG. Ampliando la analogía a los líderes de TI, dice: “En tal enfoque, un CIO distribuirá el capital de inversión entre diferentes iniciativas digitales, esperando un valor diferente de cada una. Podría haber uno o dos proyectos que den rendimientos 5X, mientras que otros podrían estar en el rango de 2x y 1X. Sin embargo, todos ellos seguirían aportando valor a la empresa y a las partes interesadas”.

Para capitalizar las ganancias que ofrecen las tecnologías digitales, los CIO están creando carteras de tecnología mediante la asignación de diversas inversiones en función del riesgo, la recompensa y el valor potenciales.

"Este enfoque de capital basado en el riesgo es importante porque proporciona un nuevo impulso experimental a la organización que puede impulsarla a una nueva órbita", dice Rabra.

Para que el enfoque de cartera genere dividendos para la empresa, los líderes de TI deben cumplir con las siguientes mejores prácticas.

Alinearse con los objetivos comerciales

La cartera de proyectos del departamento de TI debe estar sincronizada con la dirección, la visión y los objetivos comerciales de la empresa. Por ejemplo, si una empresa prevé un rápido crecimiento, una consideración comercial importante sería adquirir nuevos clientes y aumentar la eficiencia y la productividad. En consecuencia, el CIO debe construir la cartera de iniciativas de transformación digital en torno a estas áreas.

R Anand Laxshmivarahan, director digital y de información del conglomerado indio Jubilant Bhartia Group, lo explica con un ejemplo. “Una organización de fabricación se puede dividir en tres grandes bloques (fabricación, cadena de suministro y ventas y marketing) en los que la empresa se esfuerza por lograr eficiencias. Por lo tanto, como primer paso, los líderes de TI deben evaluar el valor que pueden desbloquear dentro de estos tres bloques para impactar los resultados. Podrían considerar aprovechar las tecnologías digitales para impactar funciones comerciales cruciales, como reducir el coste de las materias primas o aumentar el rendimiento para producir más en menos tiempo; mejorar la eficiencia energética y reducir los costes logísticos”, afirma.

Los CIO pueden crear una cartera de proyectos en estas áreas para ofrecer un valor predefinido sobre una base anualizada.

“El fracaso es común y es posible que todos los proyectos no generen el retorno de la inversión esperado. De esto se trata exactamente un enfoque de cartera. Algunos de los proyectos de la cartera pueden tener un rendimiento excesivo, mientras que otros pueden tener un rendimiento insuficiente. En nuestro caso, si miramos los últimos cinco años, el portafolio de soluciones en diversas áreas ha alcanzado un nivel de madurez satisfactorio. Además, también nos ha ayudado a deshacernos de nuestra excesiva dependencia de los consultores en muchas áreas”, afirma Laxshmivarahan.

Equilibrar inversión y riesgo

Muchos líderes de TI en empresas de todos los sectores verticales están implementando nuevas tecnologías a un ritmo frenético. En su afán por construir rápidamente una cartera de proyectos de transformación digital aprovechando tecnologías disruptivas, los CIO tienden a ignorar los riesgos asociados con las inversiones en TI. Como resultado, muchos líderes de TI pueden desarrollar agendas que carecen de equilibrio entre el apetito de riesgo de la empresa y la necesidad del CIO de construir una cartera de proyectos con agilidad.

Por lo tanto, los líderes de TI deben trabajar en estrecha colaboración con el director financiero para que estén en sintonía y toda la cartera esté de acuerdo con la estrategia presupuestaria de la empresa.

"El CIO debe vigilar de cerca el desempeño financiero de la cartera", dice Mehta de BDO India. “Los líderes de TI no deberían exagerar con el presupuesto. Si se requiere una cantidad X de dinero para un determinado proyecto, no es raro ver que los costes aumentan 2 o 3 veces. Aquí es donde reside el peligro. Los líderes de TI adoptan un enfoque de cartera para obtener una ventaja competitiva estratégica, pero si no participan personalmente en los proyectos, los costes pueden dispararse. Deben mantenerse en la cima y los involucrados en los proyectos deben mantenerse bajo control. Si bien deberían dar libertad con respecto a las ideas, la experimentación y los procesos, los costes y los plazos deberían mantenerse sacrosantos. Un CIO debe adoptar un enfoque de riesgo cauteloso y calculador”.

Entrada y salida estructurada

Los inversores individuales vigilan de cerca sus carteras de acciones. Para maximizar el valor, los inversores revisan periódicamente la composición de sus carteras, introduciendo o saliendo de inversiones, asegurando así una rotación regular de sus carteras. Los líderes de TI deben adoptar un enfoque similar en el contexto de la transformación digital.

"Para la cartera de sus proyectos digitales, los líderes de TI deben tener un horizonte temporal", afirma Rabra.

“Debe haber una rotación basada en criterios estructurados de entrada y salida. La tecnología está cambiando rápidamente. Si hoy es IA genérica, mañana podría ser otra cosa. Cuando los líderes de TI deciden crear una cartera, no deberían empezar a agregar proyectos de tecnología al azar. Deben ingresar teniendo presente la alineación tecnología-negocio. Del mismo modo, deben estar preparados para salir si la PoC [prueba de concepto] no cumple con el tiempo y el esfuerzo esperados o si un proyecto no avanza en la dirección deseada”.

“Los tomadores de decisiones en tecnología deben evaluar el proyecto en un cronograma predefinido: 6 o 12 meses. Adoptar un enfoque de cartera no significa que uno tenga que seguir invirtiendo a costa de la salud de la cartera”, añade.

Gestionar las expectativas de las partes interesadas

La ventaja de adoptar un enfoque de cartera para la transformación digital es que los CIO pueden realizar varias apuestas tecnológicas al mismo tiempo.

“Los líderes de TI pueden iniciar cinco cosas diferentes simultáneamente, pero cuando hay tantos proyectos ejecutándose en paralelo, no pueden ejecutarlos todos el mismo día. Deben definir claramente al equipo de liderazgo que les tomará tiempo ponerlo en marcha”, dice Laxshmivarahan.

“La cartera de programas tendría que gestionarse a través de etapas. Por lo tanto, los CIO deben priorizar los proyectos en función de su valor, que normalmente podría ser un período de 18/24/30 meses y comunicarlo claramente a todas las partes interesadas. La gestión de las expectativas es crucial para el éxito del enfoque de cartera”, añade.

Los líderes tecnológicos también harían bien en incluir un margen de tiempo de un par de semanas al comunicar los cronogramas a la alta dirección. Aunque siempre es recomendable cumplir con el plazo, en caso de que haya un retraso, el buffer ayudará a protegerse de la presión y el estrés del equipo de TI.