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El nuevo rol del CIO: el orquestador jefe

Los CIO tienen una visión única de todo lo que sucede en una empresa. Algunos están utilizando esa idea para asumir un papel más estratégico.

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Hoy en día, los CIO se encuentran en una posición única para analizar todo lo que sucede en su organización, encontrar oportunidades, resolver conflictos, establecer prioridades y ayudar a dar forma a la estrategia. En otras palabras, están en una posición única para funcionar como los orquestadores en jefe de facto de sus empresas.

"En realidad, sólo el CIO y el CEO tienen esta perspectiva", afirma Irving Tyler, distinguido vicepresidente de investigación del equipo de investigación de CIO de Gartner. "El CIO tiene una perspectiva más profunda porque se trata del aspecto de ejecución, no sólo de la perspectiva estratégica más amplia".

Pero hacer la transición de CIO tradicional a director orquestador requiere más que perspectiva. Requiere delicadeza, construcción de relaciones, una comprensión profunda de la estrategia de la organización y la capacidad de participar en la creación de esa estrategia desde el principio. También requiere voluntad de buscar nuevas responsabilidades y posiblemente un nuevo título. Los CIO que quieran asumir este rol deben estar dispuestos a tomar la iniciativa y hablar sobre las oportunidades y amenazas que ven desde su punto de vista único, incluso en reuniones de alta dirección.

En otras palabras, este ascenso profesional no es para personas débiles de corazón. Pero los CIO que actúan como orquestadores pueden crear valor para sus organizaciones en formas que van mucho más allá de lo que los CIO tradicionales pueden ofrecer.

En una investigación reciente de Gartner, los ejecutivos de alta dirección de todas las líneas de negocios informaron que “la tecnología sigue siendo probablemente el factor más importante para lograr nuevos resultados comerciales”, dice Tyler. Como resultado, estos ejecutivos de la C-suite están teniendo más reuniones individuales con los CIO de sus organizaciones, y eso está creando nuevas oportunidades para los líderes de LOB, la empresa y los propios CIO.

"Los CIO ahora están pasando de un ejecutivo a otro", dice Tyler. “Esto les permite aumentar aún más su visión general de toda la empresa. Y debido a la solidez de estas relaciones, el CIO ahora puede comenzar a decir: 'Vaya, lo que estás tratando de hacer debe integrarse con la cadena de suministro, o necesitamos trabajar con RR.HH. para analizar nuestra estrategia de talento".

"Somos una especie de pegamento", dice Elizabeth Hoemeke, CIO de la plataforma de pagos digitales One Inc. Todos los demás departamentos dependen de TI para integrar sistemas, proporcionar datos, resolver problemas para los clientes, etc., agrega. “O nos piden que proporcionemos cosas o que hagamos cosas, así que nos sentamos en una especie de silla de salvavidas, observando a los diferentes grupos haciendo todas estas cosas diferentes. Hay un toma y daca que surge de esa relación con cada departamento individual”.

¿Cómo puede un CIO utilizar ese punto de vista único para ayudar a moldear la estrategia de su organización? 

 

Construye relaciones uno a uno dentro de la alta dirección

Debido a que muchos departamentos fuera de TI están contratando a sus propios profesionales de tecnología y adquiriendo su propio software basado en la nube, los investigadores de Gartner se preguntaron si algunos líderes funcionales ahora sienten que pueden arreglárselas perfectamente sin TI. Pero su investigación demostró que es todo lo contrario.

"De hecho, cuando hablamos con estos líderes, nos dijeron que el factor número uno para su éxito era una asociación muy sólida con su CIO", dice Tyler. “Una medida muy sencilla de esto era la frecuencia con la que se reunían. Cuanto mayor era la frecuencia de sus interacciones con el CIO, mayor era el éxito que estaban teniendo”.

John Cannava, CIO de la empresa de seguridad Ping Identity, intenta iniciar estas relaciones desde el primer día. "Cuando tenemos nuevos líderes que se unen a la organización, nos encargamos de ayudarlos a incorporarlos", dice. “Sentimos que estamos en una mejor posición que la mayoría de las funciones para poder brindar una perspectiva de extremo a extremo sobre cómo es el estado actual. Así que yo o alguien de mi equipo los ayudaremos. 'Aquí es donde nos encontramos actualmente. Aquí hay algunas cosas que estamos planeando hacer y estamos buscando su opinión”.

Esas conversaciones generan confianza en un momento en el que un ejecutivo recién llegado está tratando de conocer la situación y cómo tener éxito en Ping, explica. “Les estamos ayudando a comprender qué otras iniciativas están en marcha y el contexto que deben conocer. Realmente me gusta comenzar esa relación temprano, en lugar de cuando algo sale mal, así no estás tratando de construir una relación en la niebla de la guerra”, dice.

Más allá de eso, Cannava y su equipo realizan una revisión de la hoja de ruta dos veces al año. “Trabajamos con cada uno de los miembros del liderazgo ejecutivo y les preguntamos: '¿Cuáles son sus principales prioridades para los próximos 6 a 12 meses?”. Utilizando esa información, TI crea una hoja de ruta tecnológica prospectiva para cada área funcional. Luego, Cannava y su equipo reúnen toda esa información y la comparten con todo el equipo ejecutivo. “Todos pueden ver lo que está pasando. Y de esa manera, nos estamos colocando en el lugar de ser los orquestadores, en virtud de ser quienes presentamos esa información y brindamos ese foro”.

 

Ayuda a establecer prioridades

A principios de año, el director ejecutivo de la firma de servicios financieros TIAA pide a cada uno de los líderes departamentales y de unidades de negocios que mencionen sus cinco “grandes apuestas”, sus iniciativas más importantes para el próximo año. De más está decir que cada iniciativa mencionada por cada alto ejecutivo tiene un gran componente tecnológico. "Cuando es mi turno, tengo un top 35, no un top 5", dice Sastry Durvasula, director de información y servicios al cliente. Como líder de TI, puede que tenga sus propias grandes apuestas, como la transformación digital o la inteligencia artificial, afirma. "Pero la prioridad de todos es la prioridad tecnológica".

Así que TI debe hacer lo que siempre ha hecho. Frente a demandas tecnológicas competitivas y recursos finitos, los CIO deben descubrir qué es lo que realmente se debe hacer primero para alcanzar los objetivos comerciales más importantes. "Eso constituye la voz del orquestador", dice Durvasula. "Estamos listos para priorizar las cosas".

 

Conviértete en un centro de coordinación

Cuanto más pueda funcionar el CIO como fuente centralizada de recursos tecnológicos, mejor, dice Cannava de Ping Identity, quien ve esto en tres fases, dependiendo de la madurez de la organización. En la Fase 1, el CIO es el centro de compensación de los proyectos tecnológicos actuales y asume el papel tradicional de consultor interno.

En la Fase 2, el CIO se convierte en el centro de intercambio de información dentro de la organización. "En muchos casos, somos los guardianes de las claves de los conjuntos de datos", afirma. “Tenemos la capacidad de reunir conjuntos de datos y esos conocimientos podrían impulsar la agenda del negocio. Podrían mostrarnos dónde tenemos la oportunidad de mejorar nuestro lanzamiento al mercado. Por lo tanto, tener ese acceso a los conocimientos que impulsan las iniciativas de inteligencia empresarial nos ha permitido ampliar nuestro lugar en la mesa”.

En la Fase 3, el CIO también se convierte en el centro de intercambio de información para las tecnologías emergentes. Porque, dice, para desbloquear realmente el potencial de todos esos datos, se necesita inteligencia artificial. Y eso plantea algunas preguntas inmediatas para los CIO que quieren ser orquestadores. “¿Es la TI el motor de la selección, implementación y entrega de esas cosas? ¿O la TI está estableciendo estándares que permiten a la empresa avanzar a su propio ritmo en la adopción de la IA? ¿Estamos seleccionando complementos para nuestras plataformas existentes, o comprando herramientas específicas o plataformas genéricas? Todas esas son decisiones realmente difíciles que nos piden que tomemos ahora mismo”, dice Cannava.

 

Sé transparente y pida ayuda

Hoemeke aprovechó este enfoque cuando, después de una fusión, se propuso consolidar todos los sistemas de One Inc. en Microsoft Azure, un proyecto de 18 meses. “Tuve que involucrar a toda mi organización en este gran cambio”, dice.

Sabía que los clientes de la compañía (aseguradoras que utilizan One Inc. para el procesamiento de pagos) se verían afectados porque el cambio requería una pausa planificada de 24 horas en ese procesamiento. "Cuando empiezas a jugar con los productos de las personas que están integrados con sus sistemas centrales, empiezan a ponerse nerviosos", dice. Aunque la empresa envió a los clientes varias notificaciones para alertarlos sobre la migración y la próxima interrupción, no todos los clientes entendieron cuán directamente se verían afectados.

Hoemeke quería ser lo más transparente posible, sin hundir a la gente en detalles técnicos difíciles de entender. Por eso pidió ayuda a sus compañeros de trabajo. "Me asocié con nuestro equipo de éxito del cliente", dice. "Habíamos identificado a unos 10 o 12 clientes que estaban particularmente ansiosos y comenzamos una comunicación cada dos horas que se prolongó durante 21 horas seguidas". Marketing trabajó con TI para diseñar este plan de comunicación y los equipos de entrega enviaron el mensaje a sus clientes.

El resultado final fue un proyecto exitoso que se completó con muy pocos contratiempos y sin clientes furiosos. “Se trata de planificación e involucrar a las partes interesadas”, dice ahora. "Incluso si no crees que alguien sea una parte interesada, inclúyelo de todos modos". Más allá de eso, dice: “Invierte en las relaciones. La gente de tecnología tiene una tendencia a ser un poco arrogante; ya sabes: 'Esto es trabajo técnico, no necesito a nadie y no necesito ninguna ayuda'. Pero al final del día, necesitábamos mucha ayuda”.

 

Considera un cambio de título

Esto puede parecer extremo, pero podría ser útil, especialmente para los CIO que buscan expandirse desde una función de TI más tradicional. A la pregunta de cómo los CIO podrían convertirse en orquestadores de la estrategia tecnológica de sus empresas, Marc Tanowitz, socio director de asesoría y transformación de West Monroe Partners, dice que en las grandes empresas, ese papel suele ser desempeñado por una oficina de transformación, encabezada por un director de transformación o director digital , a menudo contratado desde fuera.

¿Qué pasa con el CIO? “Como mínimo, están creando la arquitectura comercial y técnica que se debe cumplir, de modo que cuando nuestros clientes pasen por estas transformaciones digitales, obtengan el beneficio prometido de este mundo de datos conectados que pueden usar y analizar", dice Tanowitz, y añade que si bien los CIO pueden estar bien preparados para orquestar funciones back-office y middle-office, cuando se trata de funciones front-office, necesitan mucha ayuda y aportes del marketing. "No creo que la perspectiva del CIO esté típicamente influenciada por la dinámica del mercado", afirma.

"Creo que el mundo digital ha abierto una apertura mucho más amplia en torno a lo que es posible y dónde la tecnología tiene un impacto", dice Rick Johnson, director digital del fabricante de puertas y ventanas Marvin. Antes de unirse a Marvin hace aproximadamente un año, Johnson fue CIO de la empresa de embalaje Sonoco. El título de CDO sí marca la diferencia, afirma, y ??explica que la palabra “digital” se ha asociado con “transformación”.

"El rol de director digital proporciona un mayor alcance para impactar y liderar el esfuerzo de transformación, no solo como un socio que ayuda a que sea exitoso, sino que realmente determina la dirección que toma", dice.

 

No rehuyas el desafío

¿En qué etapa de una iniciativa se invita al CIO o a TI a unirse a la discusión? "Si al final incorporan TI y ya han seleccionado un producto, entonces TI es un recurso muy táctico en sus mentes", dice Cannava. “Si me contratan cuando piensan en una oportunidad para mejorar un proceso o generar ingresos, entonces estoy ganando. Eso significa que confían en mi visión para los negocios y entienden que somos un facilitador en todo el negocio”.

Para que esto suceda, los CIO deben estar preparados para salir de las sombras. “La verdadera clave para que los CIO tengan éxito en esas relaciones es no presentarse simplemente y decir: 'Aquí está la lista de cosas que todos están haciendo'. Aparece y dice: 'Esto es lo que está sucediendo y esto es lo que creo que deberíamos hacer ahora'”, dice Tyler de Gartner.

Por ejemplo, si el departamento de marketing intenta mejorar la retención de clientes y el equipo de operaciones intenta reducir el tiempo del ciclo, esos dos esfuerzos están relacionados, afirma Tyler. Podrían beneficiarse de una iniciativa combinada y el CIO puede agregar valor señalando esa oportunidad. "Pero el CIO tiene que ser proactivo", afirma.

"Hay que correr riesgos, ¿verdad?" añade. “Estas son cosas de alto riesgo. Ahora eres un alto ejecutivo y reportas al director ejecutivo. No puedes ser tímido y esperar a que te lo pidan; tienes que dar un paso adelante y demostrar que tienes algunos pensamientos que compartir y algunas ideas que poner sobre la mesa”.



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