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Reclutadores de TI revelan las tendencias actuales de talento

Shawn Banerji y Martha Heller, responsables de contratación de ejecutivos de TI, nos explican cómo evitar deficiencias tecnológicas en el ámbito de las TI, cómo abordar los vacíos de la educación universitaria y cómo garantizar una experiencia enriquecedora tras la jubilación del CIO.

talento, empleo
Créditos: Etienne Girardet (Unsplash).

La última vez que dediqué un episodio del podcast Tech Whisperers al estado del talento tecnológico, acabábamos de salir de un mercado de "vendedores" de varios años, y podíamos sentir que estábamos llegando a un punto de inflexión. Un año después, las cosas han cambiado significativamente.

Shawn Banerji y Martha Heller, dos importantes reclutadores de ejecutivos en el ámbito de la búsqueda de CIO, se unieron a mí en el primer episodio de 2024 para compartir sus puntos de vista sobre una serie de cuestiones relacionadas con el talento, incluidas las tendencias de contratación, las cuestiones de trabajo híbrido y las habilidades críticas que las empresas están buscando a nivel ejecutivo. Banerji es el socio director de Data, Digital & Technology Leaders Practice en Caldwell, y se encarga de la contratación de CIO, CTO, chief digital officer, chief data officer, CISO y otros puestos directivos relacionados. Heller es una líder de opinión ampliamente seguida en el talento de liderazgo tecnológico y actualmente es CEO de Heller Search, una empresa de búsqueda de ejecutivos de primer nivel especializada en la búsqueda de ejecutivos de tecnología.

Una vez finalizado el programa, dedicamos algo más de tiempo a debatir las tendencias del talento tecnológico desde la perspectiva del reclutador de ejecutivos. Lo que sigue es esa conversación, editada para mayor extensión y claridad.

 

Dan Roberts: En nuestra conversación durante el podcast sobre la naturaleza del trabajo, Abhi Dhar, director de información y tecnología de TransUnion, te preguntó quién crees que "ganará" en lo que se refiere al desajuste de expectativas entre la dirección y los empleados. También quería saber si crees que la jubilación de los boomers y el hecho de que los millennials se conviertan en la mayor cohorte de trabajadores tendrán un impacto significativo en este desajuste.

Shawn Banerji: Yo diría que no hay una diferencia tan significativa entre las expectativas de los boomers y algunas de las expectativas de los millennials como podríamos pensar. Creo que comparten muchos de los mismos deseos en cuanto a la experiencia del trabajo y el pacto de cómo trabajan, dónde trabajan y cuándo trabajan debido a este mundo posCOVID.

Yo añadiría que estamos viendo una ralentización en la jubilación de los boomers. Veo que hay boomers que quieren, de alguna manera, aunque sea a tiempo parcial, seguir trabajando. Para algunos, es una necesidad económica; para otros, es algo que quieren hacer. Lo bueno de esto puede ser que se contrata a boomers cuya actitud es: 'Sólo quiero este trabajo. Quiero hacer esto, y quiero ser reconocido y recompensado por hacerlo bien. No tengo una ambición más amplia de ascender en la organización o cualquiera que sea la trayectoria de mi carrera". Es una dinámica diferente y, en cierto modo, más fácil de gestionar que la de los millennials, que pueden decir: "No quiero ir a la oficina, quiero trabajar desde donde trabajo, cuándo y cómo trabajo, pero sigo teniendo ambiciones profesionales y espero que el arco de mi carrera crezca de determinadas maneras".

Esto añade otro nivel de complejidad a lo que el líder CIO va a tener que racionalizar. Porque en algunos casos se trata de un desajuste y, en otros, de una oportunidad. En una empresa de servicios de TI, por ejemplo, el líder se dirige específicamente a las personas que están en lo que normalmente se consideraría un período de transición a la jubilación en sus vidas, porque ha encontrado que son personas fantásticas, trabajadoras, sin algunos de los otros equipajes que se ponen sobre la mesa con las personas que necesitan ser desarrolladas de manera efectiva y tienen expectativas en términos de trayectoria profesional.

 

Martha, has hablado de la división entre "los que tienen" y "los que no tienen" en TI. ¿Puedes explicar lo que significa y lo que estás viendo en términos de talento y de implicaciones más amplias para ambos tipos de empresas?

Martha Heller: La división que veo entre los que tienen y los que no tienen es entre las viejas empresas que han matado de hambre a sus TI y las empresas que se han mantenido al día o las empresas más nuevas que no tienen el mismo nivel de legacy.

En algunos casos, hay una división dentro de la empresa, en la que algunas personas trabajan en la antigua TI y otras en los nuevos sistemas digitales. Eso no me preocupa tanto como las empresas que, al no disponer de tecnología avanzada, no pueden atraer a los tecnólogos y, por tanto, se van a quedar aún más rezagadas. Porque creo que vamos a estar en un círculo vicioso en el que las empresas que están lidiando con una gran cantidad de tecnología heredada y no han estado pagando su deuda técnica durante años y años van a tener dificultades para atraer conjuntos de habilidades, ya sea IA o cualquier otra cosa.

Para los científicos de datos, lo más atractivo es que tienen muchos tipos de datos con los que trabajar y que van a tener un gran impacto. Eso significa que las empresas ágiles y nativas de la nube van a poder contratar a todos los científicos de datos que quieran, porque tienen un trabajo apasionante para ellos en el que pueden demostrar el impacto. Un ingeniero de IA no quiere entrar en una empresa en la que todo es tan legacy que todo lo que podemos hacer son proyectos piloto que no pueden escalarse.

 

El CIO de Oshkosh, Anu Khare, señala que el crecimiento de las actividades relacionadas con la analítica, la nube y muchas otras innovaciones y adopciones tecnológicas requieren nuevas habilidades que no se enseñan necesariamente en las universidades. ¿Cree que el papel del título universitario está disminuyendo en el mercado de talentos de TI?

Banerji: Las TI han sido un campo en el que, dependiendo de la organización y la función, el valor de un título formal ha variado. Tengo algunos clientes que tienen una línea dura en términos de, la persona tiene que tener un título con el fin de operar en, por lo general, el nivel ejecutivo, y otros que no están realmente tan preocupados. En muchas de las funciones digitales, estamos viendo que las certificaciones específicas del sector son la prioridad frente a un título genérico de informática.

Ya se trate de una certificación de Cisco, Microsoft o AWS, o de la miríada de otras en seguridad y áreas de arquitectura, creo que crea una oportunidad de nivelación realmente interesante para muchas personas que no tienen el deseo o los medios para un título universitario formal de cuatro años para conseguir un empleo significativo y obtener unos ingresos excelentes. De hecho, hemos visto colegios comunitarios, de los que soy un gran defensor en términos del ecosistema de la educación, asociarse específicamente con ciertas organizaciones y ofrecer estas certificaciones como parte de su plan de estudios, garantizando así prácticamente el empleo para sus graduados.

Así que creo que la necesidad de un título universitario formalizado probablemente va a disminuir, y las certificaciones específicas de la industria basadas en proveedores seguirán desempeñando un papel más amplio para llenar los vacíos. Porque sigue habiendo una gran necesidad, y muchos de los puestos para los que contratan las empresas no pueden cubrirse sólo con alguien que tenga un título de cuatro años en informática; buscan experiencia específica en plataformas que las certificaciones puedan cubrir y un título de cuatro años no necesariamente.

Heller: Y cuando se contrata para una certificación, se obtiene ese conjunto de habilidades. Pero, ¿cuál es la próxima tecnología para la que se necesita que esta persona recapacite? Tenemos una práctica de nuevos profesionales en la que colocamos candidatos en niveles inferiores a los de nuestra práctica de búsqueda de ejecutivos, y no hay demanda de un título universitario en comparación con la experiencia laboral real en el puesto de trabajo. Lo que todo el mundo busca es la capacidad de trabajar, tanto si se ha aprendido en la universidad como si no, porque el conjunto de habilidades de hoy no es el conjunto de habilidades de mañana. No queremos cambiar a nuestros tecnólogos cada vez que hay un nuevo sabor del año.

Pero una cosa que yo diría es, ¿cuándo van a empezar los programas de MBA a tener una rama de TI? Porque, por un lado, decimos que debemos tener títulos universitarios para nuestros ingenieros. Pero por otro lado, puedes tener un MBA y no saber nada de TI.

 

Kirk Ball, CIO de Giant Eagle recientemente jubilado, es un gran ejemplo de alguien que ha realizado con éxito la transición a la siguiente fase de su vida profesional, pero ha observado que a muchos les cuesta esta "estación" de la vida. ¿Qué aconsejáis a los CIO que se plantean la posibilidad de seguir activos profesionalmente tras abandonar sus funciones operativas diarias?

Heller: Aconsejo a estos CIO que se planteen, en primer lugar, ¿cuáles son los grandes objetivos? ¿Quieres un trabajo a tiempo completo? ¿Quiere ser operador? ¿Quiere dirigir un equipo? ¿Quieres tener varios trabajos? ¿Quieres estar en este consejo y ser asesor de él? ¿Quieres viajar? La primera pregunta es: ¿Cuáles son los grandes objetivos de lo que quieres hacer? Eso ayuda a determinar el camino que tomas.

Una función que me encanta para los CIO que ya han pasado por eso es una función emergente que existe desde hace tiempo, pero que está cobrando cada vez más fuerza, y es la de ejecutivo de operaciones de private equity. Si usted ha sido un CIO y tiene la experiencia de estar en múltiples industrias, le encanta el entrenamiento y la tutoría, pero no quiere ser un consultor porque no quiere vender, ser un socio operativo de private equity o un ejecutivo que hace la debida diligencia para nuevas adquisiciones y mentor de todos los CIO de la compañía para lograr su plan de creación de valor. No es para los débiles de corazón. Tendrás que viajar y estar muy ocupado. Pero tanto si trabajas para la propia empresa de private equity como si lo haces como consultor, puede ser una existencia posCIO muy emocionante y enriquecedora, entre otras muchas.

Banerji: El mejor consejo que puedo dar es este: no te jubiles. Aferrarse a su trabajo operativo durante todo el tiempo que pueda, incluso si eso significa comprometerse en lo que podría ser ese papel ideal. Los puestos de socio operativo, asesor y directivo son factibles, pero lo cierto es que, a menos que uno de ellos esté asegurado mientras el directivo sigue desempeñando un puesto operativo, alcanzar estos puestos puede resultar difícil. He conocido a demasiados CIO que, tras haber desempeñado funciones de penúltima influencia operativa, se han dado cuenta de que su trayectoria profesional no se mantiene como esperaban o deseaban una vez que han abandonado sus puestos operativos. Los amigos de los antiguos proveedores no devuelven las llamadas con la misma rapidez o no las devuelven en absoluto, los ejecutivos operativos no están tan interesados en sus opiniones, las solicitudes de contenido y las invitaciones a cónclaves no son tan fáciles de conseguir.

No es que la carrera termine cuando uno deja de desempeñar un papel operativo, pero la realidad práctica es que el número de oportunidades para que los CIO contribuyan comercialmente disminuye. A pesar de la letanía de ejemplos en sentido contrario, esta situación se ve tristemente agravada por la discriminación por edad y amplificada por la creencia errónea de que la tecnología es un ámbito juvenil. Si el CIO mantiene la voluntad y la constitución correspondiente, retirarse de una carrera como operador empresarial funcional es una decisión que debe tomarse con la mayor claridad y una comprensión clínica de las consecuencias de esa decisión, no sólo financieramente, sino también en términos de valor y propósito personal/profesional.

 

Shawn tiene esta cita de Heráclito en su perfil de LinkedIn: "De cada cien, diez ni siquiera deberían estar ahí, ochenta son sólo objetivos, nueve son los verdaderos luchadores, y tenemos suerte de tenerlos, porque ellos hacen la batalla. Ah, pero uno, uno es un guerrero y traerá de vuelta a los demás". ¿Qué significa para ustedes esta cita desde su perspectiva de reclutadores tecnológicos?

Banerji: Tratamos con mucha gente y nuestros clientes son muy exigentes. Tienen que tener a la mejor persona, y la verdad es que sólo hay un número limitado de esas personas, y todo el mundo las quiere o quiere conservarlas.

Heller: Y luego está la cultura y el contexto de la propia empresa, que también va a reducirlo.

Banerji: Eso ha sido un gran cambio, ¿verdad? Antes, una persona que trabajaba 20 años en IBM, Coca-Cola, etc., podía hacer lo que quisiera. Ahora, hay muchas organizaciones que dicen: "¿En qué medida su éxito se debió a su capacidad para navegar por los protocolos y las vías sociales de esa organización frente a su capacidad para venir aquí y adaptarse realmente a nuestro mundo? Como reclutador, tienes que encajar todas estas piezas del rompecabezas.

Heller: Al final, podríamos hablar de la IA y los robots, pero se trata de personas. Aquí hay personas en juego, con sus defectos humanos y sus personalidades, y eso sigue siendo lo que tratamos, lo cual me divierte.



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