7 pecados de la transformación digital

A medida que los CIO se preparan para la próxima ola de transformación digital, deben demostrar los impactos comerciales a corto plazo de las inversiones en tecnología y lograr mayores objetivos de innovación que evolucionen el modelo de negocio de la organización. Pero quizás lo más importante es que deben aprender de sus anteriores grandes victorias digitales y evitar repetir los errores demasiado frecuentes que hacen que las transformaciones fracasen o se queden por detrás de las expectativas.

Los impulsores empresariales de la primera oleada de transformación digital hasta 2020 se centraron en el crecimiento, las capacidades de datos, la migración a la nube y la oferta de capacidades tecnológicas competitivas. En los últimos años, los CIO se han centrado en permitir el trabajo híbrido, impulsar la eficiencia a través de la automatización, modernizar las aplicaciones, permitir predicciones de aprendizaje automático y madurar la organización impulsada por los datos. Ahora que la IA generativa es una prioridad firme de la transformación digital, 2023-24 marcará el comienzo de una era de transformación impulsada por la IA.

Incluso a medida que evolucionan los impulsores de cada era digital, los CIO aún pueden descarrilar la transformación personalizando las soluciones o priorizando demasiados KPI. Alternativamente, pueden acelerar la transformación priorizando iniciativas que multiplican la fuerza, como alinear los programas de ciencia de datos y gobernanza de datos o mejorar las operaciones de TI con capacidades AIops. Aun así, ciertas cuestiones salen a la superficie una y otra vez para dificultar los resultados empresariales independientemente de los objetivos estratégicos. Basándome en mis conversaciones con líderes de la industria, aquí están los pecados de transformación digital más mortales que los CIO deben evitar para garantizar que esta próxima ola de iniciativas realmente transforme sus organizaciones.

 

1. Centrarse en la tecnología, no en los resultados empresariales

Según una encuesta reciente de Gartner, el resultado más crítico de la transformación digital es sobresalir en las experiencias de clientes y empleados. Desafortunadamente, la encuesta también encuentra que solo el 12% de los CIO son "franquiciadores" que "co-lideran, co-entregan y co-gobiernan iniciativas digitales con sus pares CxO."

Es difícil obtener resultados empresariales de cualquier inversión en tecnología sin contar con los ejecutivos empresariales como socios. Los datos de Gartner sugieren que, sin la colaboración de los ejecutivos, hasta el 88% de los CIO están preparados para quedarse cortos.

"Pocas empresas son conscientes del papel que desempeñan la estructura organizativa y la cultura a la hora de impulsar la transformación y, en su lugar, se centran únicamente en la tecnología", afirma Sunil Senan, vicepresidente senior y director global de datos, análisis e IA de Infosys.

Al centrarse en la tecnología, los CIO pueden obtener resultados transitorios, como mejorar la agilidad de la infraestructura migrando a la nube o mejorar las experiencias de los usuarios actualizando los sistemas heredados a SaaS. Pero las iniciativas de transformación requieren que los líderes empresariales se replanteen las prioridades de los clientes, las operaciones y dónde la tecnología puede ser un cambio de juego competitivo.

"Para alcanzar los objetivos de transformación digital, las empresas deben construir ambidexteridad estructural, centrarse en oportunidades de eficiencia a corto plazo que se ajusten a la estructura y el modelo actuales, pero también perseguir oportunidades de expansión discontinua a medio y largo plazo en el negocio que potencialmente requerirían cambios estructurales y culturales", aconseja Senan.

 

2. Priorizarlo todo, ignorando las tendencias del mercado y las necesidades de los clientes

El segundo pecado capital es utilizar la transformación digital como reclamo para actualizar todos los sistemas heredados y abordar toda la deuda técnica acumulada. Los CIO no pueden priorizarlo todo y deben mirar más allá de los riesgos tecnológicos, los costes, las brechas de seguridad y las ineficiencias para, en su lugar, orientar las inversiones que ofrecerán el mayor valor al cliente y se alinearán con las tendencias competitivas.    

"Uno de los mayores errores que cometen las empresas es abordar demasiadas cosas a la vez, y la transformación digital tiene sus raíces en una gestión del cambio organizativo bien diseñada", afirma Josh Miramant, CEO de BlueOrange. "A menudo hay ambición por abordar todos o la mayoría de los problemas, pero eso puede dejar atrás al usuario del sistema. Una solución perfectamente construida no tiene ningún valor si no está diseñada en torno a los usuarios."

Srikumar Ramanathan, director de soluciones de Mphasis, comparte un pecado relacionado: cuando TI pone un listón demasiado alto en cuanto al alcance que tarda demasiado en alcanzarse y no consigue proporcionar mejoras incrementales al cliente. "Las transformaciones digitales de mayor éxito se centran en crear un impacto en las partes interesadas, como clientes y empleados, en un ciclo corto de tres a seis meses", afirma.

Las transformaciones que hacen más hincapié en la construcción que en la compra también pueden ser un problema. "La innovación es cara, y los directores de sistemas de información deben abordar los aspectos culturales de la transformación digital desalentando los proyectos de construcción no diferenciados que no aporten un valor añadido a la empresa y recompensando en gran medida la innovación selectiva y estratégica", afirma Sean Knapp, fundador y director general de Ascend.io.

Los CIO deben empezar por las necesidades del cliente, adaptarlas a las limitaciones tecnológicas actuales, buscar enfoques de implementación sencillos, ofrecer capacidades en iteraciones cortas y recoger los comentarios de los clientes para ajustar las prioridades". 

 

3. Descuidar la gestión del cambio desde el principio

Dejar las comunicaciones como una idea tardía y abordar la gestión del cambio justo antes de que las nuevas capacidades estén listas para desplegarse es otra receta para el fracaso de la transformación. 

"Cuando se lleva a cabo una transformación digital, los ejecutivos a menudo no tienen en cuenta la necesidad de una comunicación clara con sus empleados", afirma John Veltri, director general de SADA. "Cuando se trata de innovación empresarial, la mayoría de los empleados están entusiasmados, sin embargo, es importante reconocer que un pequeño porcentaje puede estar preocupado por cómo se comunicarán y colaborarán con sus compañeros, cómo completarán sus tareas diarias y, en algunos casos, incluso se preocupan por su nivel de seguridad laboral".

A los informáticos les encanta buscar soluciones e implantarlas, sobre todo cuando algunas limitaciones técnicas subyacentes tienen su origen en sistemas heredados y en la deuda técnica. Además, las partes interesadas de la empresa suelen exigir resultados rápidos. Esto a menudo hace que los equipos se sientan presionados para sumergirse en la implementación, se pierdan pasos clave de comunicación y se salten la construcción de un programa de gestión del cambio al comienzo de una iniciativa de transformación digital. Un paso fácil para que los equipos comiencen con el pie derecho es documentar y comunicar una declaración de visión con las partes interesadas y los usuarios finales seleccionados antes de comenzar.

 

4. Esperar que los líderes de TI sepan cómo liderar iniciativas de transformación

En mi reciente libro, Digital Trailblazer, aconsejo a los CIO que formen y orienten a los líderes para que impulsen las iniciativas de transformación. Estos líderes a menudo provienen de entornos de TI, como gestión de productos, gestión de programas, desarrollo de aplicaciones, ciencia de datos y operaciones de TI. Habrán tenido éxito en la gestión de iniciativas tecnológicas, pero es posible que no tengan la confianza o la experiencia para liderar iniciativas de transformación y ofrecer resultados.

Cuando los CIO no tienen en cuenta la tutoría, la formación y el apoyo necesarios para desarrollar la confianza de estos líderes a la hora de gestionar los numerosos retos a los que se enfrentarán durante las iniciativas de transformación, están haciendo un flaco favor a sus adjuntos. ¿Cómo van a conocer las necesidades de los clientes, gestionar prioridades contradictorias, alinear equipos autoorganizados en torno a una visión, supervisar la gestión del cambio o enfrentarse a los detractores?

Formar un equipo de liderazgo de pioneros digitales es un reto mayor hoy en día que en anteriores oleadas de transformación digital, debido al trabajo híbrido, la escasez de talento y la amplia gama de marcos y mejores prácticas cada vez más implicados en este tipo de iniciativas. Los CIO que no impulsan formas de trabajo o modelos de gobernanza estándar pueden encontrarse con equipos que debaten qué marcos ágiles adoptar, en qué herramientas de devops centrarse o cómo implementar el pensamiento de diseño en sus hojas de ruta.

Hay demasiado en juego para que los CIO limiten los programas de aprendizaje al desarrollo de habilidades y dejen el desarrollo del liderazgo a la supervisión de los CHRO. Un enfoque para los CIO es asociarse con el CHRO para invertir en programas de liderazgo transformacional y desarrollar una visión del futuro del trabajo de la empresa.

 

5. Asumir que los equipos autoorganizados cumplirán los requisitos de seguridad y cumplimiento normativo

Los riesgos normativos y de seguridad son hoy más altos que nunca, y las empresas también introducen objetivos de sostenibilidad, objetivos de diversidad y otros requisitos ESG que los líderes de innovación deben tener en cuenta en las iniciativas de transformación digital. Asumir que todos los implicados en impulsar la innovación conocen bien todas las restricciones normativas y de seguridad es un pecado con considerables ramificaciones.

Esperar que los desarrolladores de los equipos ágiles autoorganizados, los científicos de datos y los especialistas en experiencia de usuario tengan todos los conocimientos y las mejores prácticas necesarios puede dar lugar a riesgos materiales y contratiempos en la implementación. Los CIO deben asegurarse de que los expertos en seguridad y cumplimiento estén conectados y colaboren eficazmente con todos los equipos involucrados en las iniciativas de transformación digital.

"La colaboración conectada y eficiente en toda la empresa es fundamental para comprender el papel del cambio tecnológico, los casos de uso y los enfoques adecuados para ellos", dice Andrés Velásquez, director de consultoría tecnológica de EY. "Idealmente, la organización se centrará en institucionalizar formas de trabajo que agilicen la forma en que los equipos funcionales, tecnológicos, de datos y de gestión del cambio del negocio experimentan con las nuevas tecnologías y aprenden de ellas".

 

6. Invertir en IA sin una estrategia o gobernanza de datos

La IA generativa parece ser una prioridad fundacional para los CIO en los próximos años, pero como dice Brett Hansen, director de crecimiento de Semarchy, "como cualquier nueva tecnología, es necesario aplicar un enfoque reflexivo y pragmático".

Afortunadamente, los CIO tienen mucha experiencia en este campo, como explica Joerg Tewes, director general de Exasol: "Las empresas siempre han necesitado transformar sus ingentes cantidades de datos en información práctica. Aunque, en teoría, la IA acelerará el proceso, las particularidades siguen siendo las mismas".

Pero sigue habiendo debate sobre cuánto del trabajo previo de los CIO para ofrecer capacidades basadas en datos se trasladará a la próxima era mejorada por las máquinas.

"Las organizaciones que piensan que pueden aprovechar la inteligencia artificial como un perno a sus estrategias de transformación digital existentes están condenadas al fracaso", dice Kjell Carlsson, jefe de estrategia y evangelización de ciencia de datos de Domino. "La IA es un conjunto fundamentalmente diferente de tecnologías que requiere una estrategia y capacidades separadas".

Y una faceta clave de ello es la gestión de datos. "Antes de embarcarse en un complejo viaje de transformación digital, los líderes deben evaluar la viabilidad de sus datos e implementar una estrategia integral de limpieza y gestión para garantizar que los datos sean precisos y completos. De lo contrario, la IA basará sus resultados en suposiciones incompletas o inexactas, lo que conducirá a ramificaciones potencialmente desastrosas para la organización", dice Hanson.

También hay cuestiones organizativas que podrían agravar los problemas a medida que se recurre cada vez más a la IA, dice Tewes: "Para minimizar la complejidad y crear sinergias, el CIO y el CDO deben depender del CEO. Los tres deben alinear las estrategias empresariales y de gestión de datos, complementadas con capacidades de datos y análisis racionalizadas".

Con demasiada frecuencia, las iniciativas digitales no tienen plenamente en cuenta las necesidades subyacentes de gestión de datos para lograr el éxito, y esos requisitos -y la forma de cumplirlos- pueden estar cambiando a medida que se incorpora cada vez más la IA. Además, la falta de alineación en la estrategia de datos, especialmente en lo que respecta a la gobernanza de datos y dónde asignar responsabilidades de liderazgo, volverá a perseguirte si no lo haces bien.

 

7. Declarar la transformación digital como un viaje sin comunicar una hoja de ruta

Muchos CIO dirán: "La transformación digital es un viaje", pero ¿comunican y actualizan fácilmente la hoja de ruta de ese viaje?

Las hojas de ruta proporcionan a los empleados un sentido de la dirección, una explicación del propósito y transmiten las prioridades estratégicas. A menudo indican los objetivos empresariales, las inversiones previstas, las posibilidades de fusiones y adquisiciones, y comparten una visión de a dónde conducirá el viaje, junto con las paradas en el camino: tipos de tecnología objetivo, tecnologías con fechas de caducidad previstas, calendario, integraciones previstas, funciones prioritarias y plazos de entrega objetivo.

"Uno de los errores más comunes que observamos en las organizaciones que están llevando a cabo una transformación digital es subestimar la fatiga que supone la toma de decisiones", afirma Asaf Darash, CEO de Regpack. En este caso, las hojas de ruta ayudan a restringir los tipos de decisiones, cuándo son necesarias y limitan las opciones.

Sin embargo, los CIO deben tener cuidado de no elaborar hojas de ruta en una torre de hiedra, sin meterse en la maleza para comprender las necesidades de los clientes y los objetivos empresariales de las partes interesadas. Igualmente importante es pasar tiempo con los tecnólogos para aprender más sobre arquitecturas modernizadas, plataformas tecnológicas y capacidades AI/ML.   

"Los líderes de TI efectivos deben interesarse por lo que se está haciendo a nivel de base para impulsar una transformación digital exitosa", dice Jeremy Burton, CEO de Observe. "Si los líderes de TI no sudan los detalles y el impacto empresarial de estas nuevas tecnologías, como los microservicios, la entrega continua, la infraestructura nativa de la nube y la IA, se quedarán atrás".

Ya sea que la transformación digital sea un viaje o una competencia organizacional central, los CIO deben realizar una retrospectiva de aprendizaje con sus líderes para evitar repetir problemas pasados y pecados capitales.