Diez preguntas sobre transformación digital que todo CIO debe responder

La transformación digital se ha convertido en una parte esencial del éxito empresarial. Sin embargo, las organizaciones todavía luchan por hacerlo bien.

Según el Estado de la Transformación Digital 2023 de TEKsystems, el 41% de las iniciativas de transformación digital (DX) de las organizaciones no han logrado los resultados deseados. Otro estudio, El estado de la industria de gestión inteligente de la información en 2023, arrojó cifras similares y encontró que un tercio de las empresas aún no han logrado un éxito significativo con sus esfuerzos de DX.

Aquellos que se están quedando cortos pueden haber pasado por alto señales que indican la necesidad de virar y establecer un nuevo rumbo. Pero las señales están ahí, para quienes se toman el tiempo de mirar.

Con ese fin, CIO.com pidió a media docena de líderes de TI de larga trayectoria (CIO actuales y anteriores, así como consultores y asesores ejecutivos) que compartieran las preguntas que creen que los CIO deberían hacerse para determinar si están navegando hacia el éxito o a punto de hacerlo. corre hacia las rocas. Se les ocurrieron los siguientes 10.

 

1. ¿Se trata de esta iniciativa de optimización o de crecimiento y disrupción?

“Muchas veces, cuando se le pregunta a alguien qué está haciendo para la transformación, responde: 'Estoy trasladando mis cargas de trabajo a la nube' o 'Estoy trasladando al desarrollo nativo de la nube'. Eso no es transformación digital. La transformación digital se produce cuando se ayuda a la empresa a crecer y a generar disrupción”, afirma Anant Adya, vicepresidente ejecutivo de la empresa de servicios en la nube Infosys Cobalt.

Por ejemplo, una iniciativa debería permitir a la empresa aumentar sus ingresos o debería mejorar las experiencias de los clientes y trabajadores, afirma Adya.

En consecuencia, los CIO deben tener claros los resultados que sus iniciativas generarán y que pueden medir e informar sobre esos resultados en cifras de ingresos y/o resultados.

Como ejemplo, Adya cita una iniciativa de transformación emprendida por un pagador de atención médica, que quería agregar más clientes para crecer. La empresa utilizó la tecnología para reducir el tiempo que llevaba incorporar nuevos clientes de unos nueve meses a sólo dos, lo que permitió un crecimiento mucho más rápido.

 

2. ¿Estoy utilizando datos para impulsar mi estrategia de transformación?

O dicho de otra manera: "¿Tengo un proceso basado en datos para identificar y priorizar programas de transformación digital?" pregunta Adya.

Adya dice que muchos ejecutivos responden que no.

A pesar de que los equipos de liderazgo piden basarse en datos, los estudios encuentran que la mayoría no lo hace. El informe Digital Radar 2023 de Infosys encontró que solo el 5% de las empresas actualmente tienen o están implementando un enfoque de datos en vivo.

En consecuencia, Adya dice que la mayoría de los ejecutivos tienen una mentalidad de rebaño y piensan, por ejemplo: "Todo el mundo se está migrando a Kubernetes, así que yo también debería hacerlo".

“Deberían preguntarse: '¿Es esto lo correcto para mi organización o mi empresa?' Y eso sólo puede responderse con los datos”, afirma Adya. "Utiliza los datos que tienes y trata de ser específico para comprender el problema que intentas resolver".

Adya vuelve a señalar al pagador de atención médica, que analizó datos de 10 años, identificando el tiempo que tomó obtener ingresos de nuevos clientes y vinculándolos con el tiempo que tomó incorporarlos.

 

3. ¿Mi estrategia está organizada en torno a problemas a resolver o tecnologías?

Los CIO que organizan flujos de trabajo de transformación en torno a problemas a resolver están en el camino correcto, dice David Rogers, miembro del cuerpo docente de Columbia Business School y autor de The Digital Transformation Roadmap (2023) y The Digital Transformation Playbook (2016).

“Cada transformación digital exitosa que he visto se organiza en torno a un problema estratégico a resolver o una oportunidad de crecimiento”, añade.

La idea, explica Rogers, es tener un equipo permanente que trabaje en áreas que plantean desafíos persistentes para la empresa, de modo que el equipo pueda realmente concentrarse en transformarla y aportar mejoras con el tiempo. Un minorista omnicanal, por ejemplo, querría un equipo organizado en torno al cumplimiento de pedidos, un área en la que los minoristas se ven constantemente desafiados a cumplir mejor las expectativas de los clientes y superar a sus competidores en ese sentido. Luego, el equipo puede trabajar en lo que sea necesario para resolver los problemas en esta área, dice Rogers, "ya sea ideando nuevos procesos, personas, capacitación, robótica, cualquier cosa que pueda mejorarlo". Esto le da al equipo un resultado empresarial que alcanzar, no sólo funcionalidades de TI que ofrecer.

 

4. ¿Estoy involucrando a personas en primera línea para formular planes de DX?

Según Rogers, la respuesta debería ser sí.

"Se necesita gente en primera línea, porque son las unidades de negocio las que tienen gente hablando con los clientes todos los días", afirma, y ??añade que, si bien el apoyo de la alta dirección para la transformación es crucial, las perspectivas de primera línea que ofrecen los niveles inferiores Los empleados de primer nivel son aquellos que pueden identificar dónde se necesita un cambio y dónde realmente pueden impactar el negocio.

“Su transformación no debe ser planificada enteramente desde arriba por el equipo de liderazgo”, explica. "Es necesario organizar su transformación para sacar a la luz y respaldar ideas para nuevas iniciativas digitales que provienen de las unidades de negocios, de los equipos de atención al cliente y de funciones como RR.HH.".

 

5. ¿Estoy identificando y utilizando las métricas comerciales adecuadas para medir el progreso?

La mayoría de los CIO han ido más allá del uso de métricas de TI tradicionales, como el tiempo de actividad y la disponibilidad de aplicaciones, para determinar si una iniciativa impulsada por la tecnología tiene éxito. Aun así, no hay garantía de que los CIO utilicen las métricas más apropiadas para medir el progreso en un programa DX, afirma Venu Lambu, director ejecutivo de Randstad Digital, un socio de habilitación digital.

"Es importante tener los KPI de tecnología vinculados a los resultados comerciales", explica. Si su empresa quiere tener un tiempo de comercialización más rápido, una mejor participación del cliente o una mayor retención de clientes, eso es lo que los CIO deben medir para determinar el éxito.

Otros están de acuerdo.

“La pregunta que debemos plantearnos es: '¿Estoy midiendo el valor y cómo lo estoy haciendo?'”, dice Raj Iyer, director global del sector público de ServiceNow y ex CIO del ejército de EE. UU. "La transformación digital se trata de medir el valor, y se trata de medir el valor en términos de lo que es importante para el negocio".

 

6. ¿Tengo un presupuesto de DX y un cronograma de finalización?

Una respuesta afirmativa a cualquiera de ellas indica un problema, ya que los expertos enfatizan que la transformación no es una tarea que emprender y completar sino un imperativo operativo y estratégico que debe estar integrado en todo lo que hace la organización.

Rogers reconoce los desafíos que esto implica y dice que "la constancia de la transformación es lo más difícil para las empresas". Esto es particularmente cierto para las organizaciones establecidas, que no son buenas para realizar cambios debido a su tamaño y complejidad.

Por eso, dice Rogers, muchas empresas nativas digitales ya no tienen la ventaja que alguna vez tuvieron cuando se trata de DX exitoso.

“Ahora no son las empresas [las que iniciaron] la era predigital frente a los nativos digitales. Hoy en día se trata de empresas establecidas o no”, añade.

Ésta no es una situación insuperable. Rogers, en su último libro, describió empresas establecidas que son líderes en DX e identificó los elementos que tienen en común.

“Tienen una visión definida de hacia dónde van y por qué, y por qué deberían seguir ese camino en particular. Tienen la disciplina de seleccionar los problemas que más importan y son buenos validando proyectos de forma iterativa”, afirma.

Otros puntos distintivos: DX no se trata como un proyecto con presupuesto propio, ni siquiera como un programa de TI dirigido por el CIO.

"Donde lo he visto funcionar es cuando está realmente liderado por el negocio y TI es una función de apoyo crítica o cuando ambos trabajan en estrecha colaboración", afirma Rogers.

 

7. ¿La transformación se realiza en toda la empresa?

De manera similar, los CIO deberían examinar si la transformación se está produciendo en toda la organización o si solo se produce en algunos bolsillos.

“Con demasiada frecuencia, la disfunción operativa o los silos funcionales obstaculizan una transformación exitosa en toda la empresa. A menudo vemos que las empresas invierten en transformación digital para algunas funciones, pero no para otras tan rápidamente, lo que resulta en una brecha de capacidad y experiencia que puede ser evidente para los clientes, las partes interesadas y también internamente”, explica Atif Zaim, director general nacional de asesoría de Firma de servicios profesionales KPMG US.

"Imagínese que utiliza una aplicación sencilla y fácil de usar para comprar un nuevo producto, pero luego tiene una experiencia de servicio al cliente desafiante y obsoleta cuando necesita realizar una devolución", dice Zaim, señalando que para la empresa "este tipo de enfoque incremental produce innovación incremental y aumenta los costos con un retorno de la inversión mínimo”.

Es un escenario común. Cita el informe de 2022 de KMPG Innovación empresarial: la brecha entre visión y ejecución, que encontró que el 69% de los encuestados atribuyó la disfunción operativa a “una mentalidad de innovación aislada”.

“Los CIO deben adoptar un enfoque holístico para comprender dónde pueden existir obstáculos o desafíos en una organización. Una transformación podría comenzar con su equipo de TI, pero deben involucrar a equipos de toda la empresa para promover nuevas ideas, proporcionar financiación y celebrar el éxito”, afirma. “Los CIO también pueden preguntarse cuál es su papel a la hora de mejorar la perspicacia digital de los líderes que no pertenecen al sector de TI. Cuando el dominio digital se extiende más allá de los roles centrados en TI a nivel de liderazgo, los beneficios de la transformación digital son más pronunciados”.

 

8. ¿Está todo mi talento listo y estoy dando los pasos correctos en este frente?

Los CIO deberían preguntarse primero si están contratando personas con la mentalidad y la experiencia necesarias para impulsar el cambio o simplemente contratando habilidades tecnológicas.

Rogers dice que los CIO necesitan personas que se sientan cómodas colaborando con personas diferentes a ellos, tomando decisiones sobre datos y trabajando con ambigüedad.

"Esas no son habilidades técnicas, por lo que, si solo te concentras en adquirir las habilidades tecnológicas adecuadas, tu capacidad para generar impacto estará limitada", agrega.

Al mismo tiempo, Lambu dice que los CIO todavía necesitan que sus trabajadores tengan las habilidades tecnológicas necesarias para las iniciativas DX actuales y futuras y deben reconocer que la necesidad de mejorar las habilidades es tan constante como la transformación misma.

Además, los CIO deben permitir esa capacitación continua a un ritmo mucho más rápido que en el pasado, dice, y agrega que los líderes tecnológicos también deben confirmar que sus socios están adoptando un enfoque similar para garantizar que todos los proveedores que respaldan a la empresa sean igualmente capaces de mantener el ritmo.

Greg Taffet, socio director y CIO de Taffet Associates, está de acuerdo, pero va un paso más allá y dice que los CIO deben garantizar que las habilidades aportadas por sus socios complementen sus habilidades internas.

Por ejemplo, dice Taffet, los CIO normalmente seleccionan socios de implementación asumiendo que traerán las habilidades necesarias y luego capacitarán al personal de TI durante el proceso de implementación. Pero los CIO pueden sobrestimar las habilidades o el tiempo disponible del personal para aprender. Los proveedores también pueden calcular mal las habilidades internas existentes y subestimar las habilidades que necesitan aportar al compromiso.

“Por lo tanto, hacer coincidir [quién aporta qué habilidades] desde el principio es fundamental para el éxito de cualquier iniciativa de transformación. De lo contrario, no tendrás el 100% de las habilidades necesarias”, añade Taffet.

 

9. ¿Cuánto tiempo tengo para tener éxito?

El CIO de Laserfiche, Thomas Phelps, lo expresa de esta manera: “La pregunta que yo haría es: '¿Cuánta pista tengo para esta iniciativa y cuáles son las presiones competitivas?' Porque esa pregunta lleva a la pregunta sobre el presupuesto y las preguntas sobre los recursos. Si necesito llegar allí en seis meses en lugar de dos años, eso afecta los presupuestos y recursos que necesito asignar y, culturalmente, si la organización puede cambiar lo suficientemente rápido para llegar allí también. Lo peor que se puede hacer en un esfuerzo de transformación es subestimar el nivel de recursos necesarios. Por eso hay situaciones en las que hay inicios y paradas o iniciativas que no dan resultados o fracasan”.

Phelps, que también es presidente ejecutivo de Innovate@UCLA, una organización de liderazgo tecnológico, continúa diciendo: “Es importante comprender el por qué, el contexto en torno al marco temporal y los objetivos de la iniciativa y proponer qué es realista para la organización. Luego, como CIO, puedes ofrecer opciones al patrocinador ejecutivo y a las partes interesadas”.

 

10. ¿Qué está retrasando a DX?

Según los expertos, esta única pregunta podría revelar muchos problemas.

Por ejemplo, la organización puede tener políticas, ya sea en TI o en otras áreas funcionales, que están desactualizadas o son demasiado restrictivas y, por lo tanto, obstaculizan la transformación o la velocidad de DX. Esas políticas podrían ser medidas de seguridad restrictivas o aprobaciones engorrosas para poner a prueba nuevas tecnologías como la IA generativa.

"Debemos tener políticas que nos lleven a decir sí", dice Iyer de ServiceNow.

Iyer se encontró con escenarios similares cuando era CIO del Ejército, señalando políticas que dificultaban el intercambio de datos y, por lo tanto, ralentizaban el cambio. Por eso, el Ejército renovó las políticas de protección de datos e implementó mejores controles de identidad y acceso. Esos cambios “hicieron que los datos fueran mucho más libres y disponibles” al tiempo que garantizaron los estándares de privacidad y seguridad requeridos.

Las partes interesadas también pueden ser fuentes de retraso, dice Taffet, explicando que trabajó con una empresa donde la demanda de requisitos de una sola parte interesada estaba resultando imposible de abordar dentro de una iniciativa existente.

"Agregar este requisito habría eliminado muchas otras funciones", dice Taffet, y agrega que la demanda de las partes interesadas era resistir el cambio y centrarse en las necesidades de su departamento en lugar de los objetivos estratégicos de la empresa.

En tales situaciones, el CIO puede exponer a todo el equipo directivo las compensaciones en términos de negocio, mostrando lo que se perderá para satisfacer dichas demandas.

"Se trata de asesorar sobre cuáles son las opciones y lograr que otros tomen las decisiones", dice Taffet. "Como CIO, debemos proporcionar la información correcta para que puedan determinar cuál es el camino correcto a seguir".