Cinco señales de alerta: tus prácticas ágiles conducirán a un desastre digital

Los CIO están bajo una presión cada vez mayor para ofrecer más innovaciones digitales de manera más rápida y eficiente. Los líderes empresariales esperan que TI desarrolle nuevos productos, mejore las experiencias de los clientes, automatice los flujos de trabajo y ofrezca nuevas capacidades de inteligencia artificial.

Para hacerlo, los CIO deben mejorar continuamente su gestión de productos, gestión de programas y capacidades de entrega para sorprender a los clientes y ofrecer ventajas competitivas, al mismo tiempo que se mantienen alejados de errores infalibles de DX, como priorizar demasiadas iniciativas e invertir poco en el desarrollo de pioneros digitales. 

Muchos equipos de TI utilizan metodologías ágiles para ofrecer de forma iterativa versiones ricas en funciones, mejorar las capacidades, abordar la deuda técnica y experimentar con tecnologías emergentes. Pero, al hablar con muchos líderes de TI, a menudo existen brechas entre la forma en que TI ejecuta Scrum, Kanban u otras prácticas ágiles y lo que los CIO necesitan para lograr los objetivos de transformación digital.

Recientemente moderé la mesa redonda Agile Back to Basics de Adaptavist protagonizada, entre otros, por tres autores del Agile Manifesto. Entonces discutimos cuántos equipos ágiles se centran en rituales sin comprender realmente los objetivos del manifiesto o las metas de la organización. Sus comentarios ofrecen información sobre qué hacer si sus equipos "se están desempeñando de forma ágil" pero no son lo suficientemente ágiles para ofrecer resultados de transformación digital. 

A continuación se detallan cinco problemas clave que suelen tener las organizaciones cuando adoptan metodologías ágiles para impulsar la citada digitalización.

 

No has logrado generar confianza ni comunicar la visión

Tina Behers, vicepresidenta de Agilidad Empresarial de Aligned Agility, compartió dos requisitos previos clave que las organizaciones necesitan para ejecutar iniciativas de transformación digital con metodologías ágiles. "Si la organización tiene poca o ninguna confianza, especialmente entre los equipos de desarrollo de software y la gerencia o sus ejecutivos y cualquiera bajo ellos, la transformación de cualquier cosa no funcionará", dijo.

La metodología ágil puede ayudar a generar confianza entre los equipos, las partes interesadas y el liderazgo, pero no puede corregir la falta de confianza entre las personas. Los CIO no deben asumir que hay suficiente confianza entre los líderes y los equipos y seguridad psicológica para que las personas trabajen sin estrés innecesario. Los CIO y los líderes de la transformación digital deberían discutir abiertamente la importancia de la confianza, garantizar espacio para aprender de los fracasos y programar programas de formación de equipos.

Otro requisito previo es garantizar que los equipos ágiles comprendan la visión y los objetivos de la iniciativa digital desde el principio. “Si el ejecutivo de la organización, ya sea el CEO o el jefe de producto, no ha publicado y comunicado varias veces cuál es la visión y la estrategia para la empresa o el producto, no hay forma de que los gerentes de producto establezcan la prioridades y, por lo tanto, no hay forma de que los equipos puedan entregar valor de manera realista”, agregó Behers.

La mejor manera de abordar esta brecha es redactar una declaración de visión simple escrita por gerentes de producto y líderes de entrega en colaboración con las partes interesadas y los equipos ágiles. El proceso de redacción genera confianza y una visión documentada genera una comprensión compartida de las prioridades. Igualmente importante es que la visión documentada es una herramienta para que los equipos ágiles tomen decisiones de implementación cuando hay múltiples formas de resolver problemas, cada una con diferentes beneficios y compensaciones.

 

Mantiene la planificación en cascada pero exige una entrega ágil

Con su declaración de visión en mano, la planificación es el siguiente paso vital, que incluye hablar con los clientes, definir declaraciones de problemas, revisar datos operativos y realizar pruebas de conceptos. 

Desafortunadamente, con demasiada frecuencia las organizaciones definen la planificación como una actividad empresarial pre-ágil, un artefacto de las metodologías de proyectos en cascada donde la planificación ayudaba a definir requisitos, cronogramas, costos y otros factores antes de que los líderes estuvieran listos para realizar inversiones.

“Los líderes empresariales se asustan y dicen: 'Dime el plan para poder dormir por la noche'”, dijo Ronica Roth, cofundadora y directora de The Welcome Elephant. “Tienen miedo al fracaso y a la incertidumbre del trabajo del conocimiento, y eso es estresante. Agile es una increíble herramienta de gestión de riesgos para gestionar la incertidumbre, pero eso no siempre es obvio”.  

La clave es reconocer que la planificación debe ser una disciplina ágil, no una actividad independiente realizada por equipos ágiles. Las prácticas de planificación ágil incluyen priorizar los trabajos pendientes en cada sprint, escribir historias breves de usuarios con criterios de aceptación y realizar retrospectivas. Muchas organizaciones también estimarán historias de usuarios y emprenderán otras prácticas de planificación continua .

Las iniciativas de transformación digital suelen ser la gran apuesta de la organización para cambiar el modelo operativo y de negocio. La importancia estratégica de estas iniciativas crea aún más tensión para que los CIO y sus equipos respondan qué se entregará y cuándo.   

"El responsable tiene derecho a preguntar a los equipos ágiles cuándo se entregará algo y cuánto costará, pero los equipos tienen derecho a rechazar expectativas poco realistas", dijo Jon Kern, consultor de Transformación Ágil y coautor del Manifiesto Ágil.

La tensión puede socavar la confianza, impedir que los equipos se centren en objetivos transformacionales y desestabilizar el entorno que los equipos necesitan para tener éxito a largo plazo. "Quiero que mis equipos estén entusiasmados por poner sonrisas en los rostros de los clientes, ofrecer valor y divertirse haciéndolo", añadió Kern.

Según Tim Ottinger, consultor senior de Industrial Logic, los líderes necesitan volver a lo básico cuando hay tensión entre definir cronogramas y comprometerse con objetivos importantes. “Las tres primeras palabras son las mejores del manifiesto: Estamos descubriendo. Creo que mucha gente pierde este contexto”, afirmó.

 

Tus principios ágiles están definidos de manera demasiado vaga

Más allá de la tensión entre el liderazgo y los equipos, a menudo existe una tensión secundaria. James Grenning, coautor del Manifiesto Ágil, dijo: “Las adopciones ágiles generalmente comienzan con la introducción de una gestión iterativa, pero no podemos esperar que los equipos de desarrollo conozcan la ingeniería iterativa de forma instintiva. Hay habilidades que aprender y dominar, y la excelencia técnica es un factor clave para una adopción ágil exitosa”.

Las organizaciones ágiles de hoy cuentan con empleados, contratistas y autónomos que han experimentado diferentes marcos, metodologías y herramientas ágiles. ¿Cuáles son las autoridades que toman decisiones? ¿Cuáles son los principios ágiles de la organización? ¿Dónde pueden los equipos auto organizarse y tomar decisiones? ¿Qué prácticas son estándar?

Nuestra conversación sobre “regreso a lo básico” generó varias ideas sobre dónde las organizaciones a menudo no logran practicar la metodología ágil de manera efectiva para respaldar sus iniciativas digitales, incluidas las siguientes:

• Sin entender los principios ágiles clave: “El 99% de los talleres ágiles no tienen un equipo multifuncional y no son autogestionados. Estaba escrito allí mismo, en la página dos del manifiesto”, dijo Ottinger.
• Permitir que la autoorganización prevalezca sobre el sentido empresarial: “Si simplemente dejamos al equipo a su suerte porque se están auto organizando, en un par de semanas probablemente veremos que los cheques ya no se cobran. Agile tiene que funcionar dentro del contexto de la organización, ya sea el proceso de informes financieros, estimaciones o pronósticos”, defendió Phil Heijkoop, gerente general de Aligned Agility.
• Emborracharse con las métricas: "A veces nos volvemos demasiado entusiastas con nuestras métricas, tenemos demasiadas y tratamos de medir demasiadas cosas que no se pueden medir", dijo Jim Highsmith, coautor del Manifiesto Ágil. Recomienda que los líderes identifiquen una métrica que se centre en el valor para el cliente.

Las iniciativas de transformación digital a menudo requieren la coordinación de múltiples equipos ágiles, por lo que las expectativas desalineadas sobre los principios, las autoridades del equipo y los estándares generan conflictos. El desafío para los CIO y los líderes ágiles es crear una estructura y un proceso para un centro de excelencia ágil encargado de hacer evolucionar los principios y estándares ágiles de la organización.

 

Trata la gestión de cambios y la retroalimentación como algo secundario

Los equipos ágiles, especialmente aquellos que utilizan CI/CD y otras prácticas de desarrollo para permitir la implementación continua, pueden fácilmente omitir las prácticas clave requeridas en las iniciativas de transformación digital.

Los equipos ágiles no terminan cuando implementan el código. Las transformaciones exitosas requieren actividades de gestión de cambios para garantizar la adopción por parte del usuario final, capturar comentarios significativos de las partes interesadas y revisar las métricas operativas.

¿Están estas actividades dentro del alcance de los programas ágiles? De lo contrario, la desconexión puede provocar una mala satisfacción del usuario final y el enojo de las partes interesadas. Además, los equipos ágiles que operan sin comentarios de los clientes pueden diseñar demasiadas funciones y perder oportunidades para realinear las prioridades.   

 

Estás ignorando el aspecto cultural de la metodología ágil o no lo estás alineando con los objetivos comerciales

La transformación requiere un cambio cultural para que las personas miren más allá de cómo funcionan las cosas hoy y desafíen las suposiciones. Los líderes ágiles buscan mentalidades y culturas ágiles, pero definir lo que esto significa en el contexto de los objetivos de transformación digital debería estar en la agenda del CIO.

Un ejemplo de paradigma que se debe evitar al definir la cultura ágil es "no somos lo suficientemente ágiles" sin alinear la mejora de procesos con los objetivos comerciales. Un segundo, y mi motivo favorito, es escuchar a los compañeros de equipo decir: "Eso no es ágil", y comparto varias historias sobre este antipatrón en mi libro Digital Trailblazer.

Entonces, ¿cómo pueden los CIO definir una mentalidad ágil en sus organizaciones? "Una mentalidad ágil consiste en desarrollar hábitos a través de nuestros comportamientos, y esos comportamientos deben estar generalizados en toda la organización", aseguró Behers.  

¿Y cómo pueden saber los CIO cuándo se están generando confianza y una mentalidad ágil en toda la organización? Roth respondió: "La conversación entre los equipos ágiles y las partes interesadas cambia hacia la correcta, que no se trata de la capacidad del equipo sino de la prioridad del trabajo". Highsmith añadió: "El propósito de una mentalidad ágil es prepararnos para un futuro turbulento".

Para los CIO que buscan acelerar la transformación digital y mejorar los resultados comerciales, alinear metodologías ágiles y buscar una cultura ágil puede cambiar las reglas del juego.

Mi plan de acción recomendado para el CIO:

• Exigir declaraciones de visión para todas las iniciativas de transformación digital.
• Aplique metodologías ágiles al ciclo de vida completo de un programa iterativo, incluida la planificación, la entrega, la gestión de cambios y las comunicaciones.
• Cree un centro ágil de excelencia con principios y estándares autoorganizados en evolución.
• Dirija el debate sobre lo que debería significar una mentalidad y una cultura ágiles en su organización.

No existe un manual único para las metodologías ágiles o la transformación digital, y el éxito requiere que el CIO asuma muchas responsabilidades de liderazgo.