Las claves para que los líderes de TI estrechen sus lazos con Negocio

Los CEO continúan viendo la necesidad de una mayor colaboración entre TI y las unidades de negocio, tanto que en una encuesta reciente los directores ejecutivos lo mencionaron como el objetivo número uno para la función de TI.

El estudio sobre el Estado del CIO 2023 de Foundry, matriz de esta cabecera, encontró que fortalecer la colaboración empresarial y de TI es la principal prioridad del CEO para TI este año, por delante incluso de actualizar la seguridad de datos y TI para reducir el riesgo corporativo y mejorar la experiencia del cliente.

Los expertos dicen que tales hallazgos no son sorprendentes, ya que la colaboración y la alineación entre TI y el resto del negocio son clave para elegir las prioridades correctas, impulsar las inversiones correctas y hacer realidad proyectos transformadores.

Sin embargo, también dicen que los CIO a menudo tienen dificultades para obtener y mantener la aceptación por parte de Negocio, particularmente para iniciativas más grandes que requieren cambios o tienen obstáculos que superar, como inevitablemente ocurre con la mayoría de los esfuerzos innovadores. Todavía pueden ser difíciles de vender, incluso hoy en día, cuando domina la transformación digital. Y el entusiasmo por esos proyectos puede ser difícil de mantener, particularmente cuando los equipos enfrentan esos obstáculos.

Hay estrategias que pueden ayudar aquí. Los asesores ejecutivos y los CIO veteranos ofrecen 12 formas de ganar y mantener la aceptación del negocio, incluso cuando las cosas se ponen difíciles.

 

1. Esté 'listo para la tecnología'

Para ganar y mantener la aceptación del negocio, TI tiene que entregar al negocio "más rápido, mejor y más barato que cualquier otra persona", dice Mohamed Kande, vicepresidente de la firma de servicios profesionales PWC, donde es colíder de soluciones de consultoría de EE. UU. y líder de asesoría global.

Eso lleva la atención a todas las partes móviles dentro de la función de TI. Los CIO necesitan las personas adecuadas, los equipos adecuados y la tecnología adecuada para poder concentrarse en la estrategia empresarial, sabiendo que tienen un motor listo para respaldarlo, dice Kande.

“De lo contrario, todavía están tratando de ocuparse de lo básico y no están en un lugar donde puedan pensar en el futuro”, dice.

Hasta ese punto, dice que es posible que los CIO no necesiten mover todo a la nube, pero deben "mover lo que deben" para que no se sientan abrumados y puedan concentrarse en las preguntas de estrategia corporativa.

“Estar preparado para la tecnología significa que la tecnología que la empresa está utilizando los ayuda a administrar la empresa de manera óptima con flexibilidad y seguridad”, dice Kande. “Le permite al CIO tener una conversación diferente; permite el cambio hacia los resultados comerciales”.

 

2. Hable sobre resultados comerciales específicos

Los CIO modernos saben hablar en términos comerciales y dejan atrás la jerga tecnológica. Pero aquellos que están verdaderamente entrelazados con sus colegas de la unidad de negocios no solo hablan de la estrategia, sino también de los componentes clave de la misma: crecimiento, ingresos, margen de beneficio, etc.

Como explica Kande, “El negocio está pidiendo tecnología para ofrecer resultados comerciales".

Christine Dunbar, fundadora y directora ejecutiva de ROC Implementation & Management Group, una empresa de consultoría de TI, ciberseguridad y estrategia comercial con sede en Gaithersburg, Maryland, dice que los CIO que hacen esto conocen mejor las métricas que la empresa quiere ver y escuchar en tales casos.

Los CIO que hablan sobre las métricas que cuantifican esos resultados comerciales, ya sean cifras sobre la capacidad de un nuevo producto digital para impulsar las ventas o cálculos sobre las capacidades de retención de clientes de una nueva plataforma, son aquellos cuyos planes son respaldados continuamente por sus colegas de la unidad comercial, dice Dunbar.

 

3. Tener fluidez en el idioma de las unidades de negocio

Hablando del lenguaje utilizado, Brian Hoyt, ex director de información de Unity Technologies y AppDynamics y ahora director de operaciones de Parkway Venture Capital, dice que la unidad de negocios y los equipos de TI tienden a desarrollar asociaciones más duraderas cuando pueden hablar sobre el trabajo al mismo nivel .

“Es absolutamente crítico tener recursos de TI altamente fluidos en los objetivos de las unidades de negocio que cubren”, explica Hoyt. “Siempre vi como un éxito cuando se invitaba a los miembros de mi equipo de TI a participar en [revisiones comerciales trimestrales] o ejercicios de planificación estratégica con la unidad comercial a la que prestan servicios. Nos medimos por la cantidad de participación que estamos obteniendo”.

 

4. Estar en 'modo relación'

En un artículo de verano de 2022 de Harvard Business Review titulado "Las habilidades de C-Suite que más importan", los autores presentaron los hallazgos de su investigación sobre este tema y escribieron que, si bien la gestión de los recursos financieros y operativos sigue siendo una habilidad crítica, las empresas "priorizan una cualificación por encima de todas las demás: fuertes habilidades sociales.”

RJ Juliano, vicepresidente senior y director de información y marketing de Parkway, ha visto la importancia de esas habilidades para ganar aliados entre sus colegas ejecutivos. Como tal, trabaja para construir conexiones con sus compañeros antes de que necesite buscar su apoyo. De esa manera, cuando necesita esa aceptación, dice que hay un pozo de confianza al que puede recurrir “porque ese entendimiento mutuo ya se ha establecido”.

“Piensa en sus relaciones con los proveedores. Haz lo mismo [construir relaciones] con tus compañeros. Encuentra razones para interactuar con ellos en tiempos no estructurados, ya sea durante el almuerzo o en esos momentos que no son reuniones de planificación estratégica. No estés siempre en un modo transaccional; estate en un modo de relación".

 

5. Resuelva los problemas con anticipación

Otra forma de obtener y mantener la aceptación del negocio, según Juliano: identifique y resuelva los problemas con anticipación, especialmente con los escépticos.

“Anímese a tener esas conversaciones uno a uno mucho antes de tomar una decisión”, dice. Obtenga comentarios temprano. Regístrese y corrija el rumbo antes de finalizar los planes.

Juliano dice que se trata de reconocer con cualquier iniciativa que los problemas y puntos débiles que enfrentan las unidades de negocios y los problemas de TI "son el mismo problema".

Juliano trabaja con este enfoque, señalando cómo manejó las discusiones sobre el proyecto actual en curso para reemplazar el sistema de planificación de recursos empresariales (ERP) de la empresa. Además de las conversaciones sobre las necesidades comerciales, habló con los líderes de las unidades comerciales sobre la madurez organizacional de todos los equipos y la preparación de los equipos para los próximos cambios antes de embarcarse en este proyecto.

A través de ese trabajo previo, Juliano y uno de sus colegas pudieron trabajar juntos en algunos problemas organizacionales que, si no se abordaron, podrían haber limitado la capacidad de la empresa para obtener el valor total del reemplazo del ERP y, como resultado, podrían haber llevado a una disminución apoyo a la iniciativa.

 

6. Asegúrate de que el CEO esté de acuerdo

La aceptación comienza en la parte superior, por lo que también es esencial cultivar la positividad allí. “Es muy importante asegurarse de que el director ejecutivo vea al equipo de TI como una parte interesada en obtener resultados comerciales exitosos. De lo contrario, la relación con los jefes de las unidades de negocios no durará”, dice Hoyt.

Agrega: "La responsabilidad de un CIO es garantizar que el CEO pueda articular fácilmente qué proyectos están sucediendo y por qué son importantes para la estrategia general".

 

7. Adopta el concepto de dolor compartido

Otro enfoque que usa Juliano para garantizar que TI y el negocio estén en sintonía a medida que avanzan en los objetivos organizacionales es identificar y resaltar objetivos compartidos. Para él, eso significa en parte articular las iniciativas de TI, así como demostrar el compromiso de TI de ser copropietario del éxito y, si las cosas no salen bien, también de ser copropietario del fracaso.

“Sus entregables de TI deben ser 100% parte de los objetivos estratégicos del negocio”, dice. “Pero si está haciendo planes y no está viendo que hay un objetivo de TI claro, entonces está reduciendo sus posibilidades de éxito y me preguntaría por qué no es parte de esa ejecución. Así que ponga su nombre en esos objetivos para que lo vean como un co-entregador. Asegúrese de que su nombre sea propietario principal o secundario”.

Juliano dice que envía un buen mensaje a los compañeros ejecutivos, así como a los equipos que realizan el trabajo: “Es decir, 'Asumo la responsabilidad de decir que mis recursos y mi planificación están detrás de esto'. Es el dolor compartido, la ganancia compartida. Si tenemos éxito, lo hacemos juntos o si no va bien, lo hacemos juntos”.

Continúa: “TI puede desconectarse de los objetivos de la empresa, pero con esto puede regresar a su equipo y decir: 'Aquí es donde estamos en apuros'. Y eso mejora las posibilidades de éxito de su equipo, porque ayuda a enfocar al equipo y ellos saben que son parte de la estrategia”.

 

8. Emplear responsables de relaciones comerciales

Dunbar cree que el gerente de relaciones comerciales es un rol crucial para el equipo de TI, ya que los gerentes de relaciones comerciales ayudan a garantizar que TI conozca y se concentre en las iniciativas que la empresa valora y, por lo tanto, apoyará.

“Los gerentes de relaciones comerciales entienden el negocio, la estrategia y lo que está pasando. Van a entender los matices, esa es una palabra clave, entienden los matices de lo que quiere la empresa y pueden comunicárselo al equipo de TI”, dice.

Prestar atención a esos matices es importante, dice Dunbar, ya que a menudo significan la diferencia entre grandes ganancias y mejoras marginales y, en consecuencia, si una unidad de negocios permanece comprometida con el trabajo con TI o si su entusiasmo disminuye.

 

9. Sé sincero sobre los riesgos

Por lo general, TI alberga gerentes de proyectos, o al menos trabajadores capacitados en los principios de gestión de proyectos, lo que hace que el departamento esté bien calificado para identificar riesgos y planificar estrategias de mitigación.

Juliano se apoya en eso, usando esa información para ayudar a guiar las iniciativas de principio a fin y durante cualquier período de inquietud o duda que surja.

Dice que es fácil y comprensible que los ejecutivos se concentren en los beneficios y el retorno de la inversión de cualquier proyecto. Y si bien las conversaciones sobre el ROI son cruciales para obtener la aceptación de las partes interesadas, Juliano dice que centrarse en esos buenos puntos por adelantado puede no ser suficiente para sostener a todos cuando se encuentren con obstáculos en el futuro.

“Así que tenga conversaciones honestas sobre los riesgos y lo que va a hacer al respecto, así como cuáles son las recompensas”, dice, un enfoque que dice que funciona particularmente bien para los CIO que han creado un historial de gestión de cambios exitosa que demuestra a la capacidad de sus trabajadores para mitigar los riesgos.

Juliano dice que descubrió que la honestidad por adelantado ayuda a abordar las dudas y preguntas que tienen las partes interesadas, los prepara para cualquier obstáculo que surja y les asegura que existe un plan para ayudar a todos.

Juliano señala una iniciativa en particular, un proyecto de construcción que tenía muchos componentes tecnológicos. Mencionó posibles obstáculos y cómo abordarlos. Descubrió que otros habían estado pensando en los mismos obstáculos potenciales. Y al expresar sus preocupaciones sobre los obstáculos que se avecinaban y los planes para solucionarlos, reunió a todos para seguir adelante.

 

10. Utilice retrospectivas para fortalecer las asociaciones

Dunbar dice que alentar la introspección y la retroalimentación de los equipos de negocios puede generar información sobre cómo ven la TI, el trabajo que ofrece y dónde las mejoras podrían crear un acoplamiento más estrecho de intereses.

Como ella explica, “Usar retrospectivas para obtener información sobre proveedores externos y el desempeño del equipo de TI es muy útil. La belleza de la retrospectiva es que se pueden realizar a mediados de año o en cualquier momento durante la ejecución de un contrato. Recomendamos que una parte independiente dirija las sesiones y que los miembros del equipo de TI no participen en las sesiones para permitir comentarios sinceros de los equipos comerciales. Este tipo de actividad genera confianza entre los equipos de negocios y tecnología”.

 

11. Crear centros de excelencia multifuncionales

Otra forma de hacer que todos estén en el mismo barco y mantenerlos remando juntos es mediante la creación de centros de excelencia de funciones cruzadas, con las áreas de negocios funcionales involucradas en proyectos que aportan jugadores clave para trabajar con TI, dice Mark Taylor, director ejecutivo de la Sociedad. para la Gestión de la Información (SIM).

“Estás capturando la energía innovadora que ocurre en los bolsillos de la organización y moviéndola hacia esfuerzos más coordinados dentro de estos centros de excelencia”, dice. Esto crea una camaradería en la que los miembros del CoE pueden presentarse como colaboradores, lo que ayuda a eliminar los silos de trabajo y las guerras territoriales mientras se crea un sentido de equipo.

Refuerza la idea, explica, de que el trabajo en equipo “es la forma en que hacemos esto colectivamente ”.

 

12. Potenciar el negocio

Robert McNamara, socio de estrategia comercial y de TI en la consultora Guidehouse, dice que la TI puede obtener y mantener la aceptación comercial al empoderar a las unidades comerciales para que tomen y administren algunas decisiones relacionadas con la tecnología e iniciativas impulsadas por la tecnología.

“Hay algunas cosas que tiene sentido que sean administradas por una unidad de tecnología dentro de una [función] comercial en lugar de la organización de TI centralizada y esa línea de negocios puede solicitar asistencia a la organización de TI centralizada cuando sea necesario”, explica.

McNamara dice que tener unidades comerciales a cargo de algunos programas de tecnología puede reducir los costes y el riesgo al mismo tiempo que mejora la alineación y el cumplimiento. Todo eso, dice, puede ayudar a conseguir y mantener el negocio a bordo con la estrategia de TI.

Los CIO pueden trabajar conlas unidades de negocios para crear pautas sobre qué tecnología se administraría mejor dentro de ellas, establecer la gobernanza necesaria y articular los beneficios que trae este movimiento, "ya sea para acortar el vínculo de retroalimentación entre los usuarios y lo que ellos necesidad de la tecnología, acelerar la innovación o mejorar el cumplimiento”, dice.

McNamara agrega: "Si se enfoca en eso, en comparación con quién lo controla, ayuda a demostrar que TI está cuidando las necesidades comerciales, por lo que ven que no se trata de territorio".