Por qué los proyectos de TI siguen fracasando

Las organizaciones de TI han trabajado duro para alejarse de los problemas que plagaron sus procesos de entrega de proyectos anteriores.

Han reemplazado los alcances expansivos, la metodología en cascada y los plazos largos con desarrollo iterativo, el enfoque ágil y sprints de varias semanas, con la esperanza de evitar los grandes fracasos que han plagado la historia de TI.

De hecho, esos cambios han ayudado, pero muchos proyectos de TI aún fracasan.

Es cierto que el fracaso de un proyecto ya no arruina todo el entorno de TI, como podría haber sucedido hace unas décadas. Tampoco significa que un nuevo sistema no funcione en absoluto y deba ser desechado por completo, otro escenario del accidentado historial de ejecución de proyectos de TI.

En cambio, hoy en día el fracaso significa que un proyecto de TI no ofrece algunos o todos los beneficios esperados, según los CIO, líderes de proyectos, investigadores y consultores de TI. O el fracaso puede significar que un proyecto no produce retornos, se ejecuta tan tarde que queda obsoleto cuando se completa o no involucra a los usuarios que luego lo rechazan.

"Hoy en día, con los avances en ágil, la definición de 'fracaso' se ha transformado", dice Te Wu, director ejecutivo y director de proyectos de PMO Advisory, profesor asociado en la Universidad Estatal de Montclair y profesional de gestión de proyectos (PMP) que también Se desempeña como copresidente del equipo de desarrollo del Project Management Institute sobre el estándar de gestión de cartera.

En otras palabras, el fracaso de los proyectos de TI ahora se debe más a la falta de calificaciones que a desastres tecnológicos.

Algunos estudios lo confirman. Según la Encuesta de Tecnología 2023 de KPMG, el 51% de los 400 ejecutivos de tecnología estadounidenses que respondieron dijeron que no habían visto ningún aumento en el rendimiento o la rentabilidad de sus inversiones en transformación digital en los últimos dos años.

Las encuestas y los estudios son inconsistentes sobre la tasa de fracasos de proyectos de TI, pero los investigadores confirman que el porcentaje de proyectos de TI que fracasan sigue siendo mayor de lo esperado.

Entonces, ¿qué está pasando? ¿Por qué los proyectos de TI siguen fracasando? Hay algunos culpables comunes.

 

1. Falta de experiencia en gestión de proyectos

A menudo se recurre a los trabajadores para que asuman trabajo adicional y, para los trabajadores de TI, eso a veces significa que se les encomiende la tarea de liderar proyectos.

Pero esos trabajadores no necesariamente tienen los conocimientos, la capacitación o la experiencia necesarios para tener éxito en el rol de gerente de proyecto, ni tampoco se les da suficiente tiempo para aprender lo que se necesita para administrar un proyecto o completar las tareas adicionales de gestión de proyectos.

“Esperamos que personas que no tienen formación ejecuten proyectos. O esperamos que los gerentes que tienen un trabajo de tiempo completo haciendo otra cosa también administren un proyecto”, dice Zach Rossmiller, CIO de la Universidad de Montana.

Rossmiller conoce las consecuencias de ese enfoque, ya que su departamento de TI tiene un historial de hacer lo mismo.

"Teníamos un par de cientos de proyectos diferentes en marcha y esperábamos que nuestros gerentes los ejecutaran y los ejecutaran de manera eficiente", dice. "Si tuviéramos una oficina de gestión de proyectos dedicada a ejecutar proyectos, creo que estaríamos mucho mejor".

Rossmiller está abordando esta situación y TI recientemente agregó dos gerentes de proyecto a su equipo. La incorporación de profesionales capacitados en gestión de proyectos ya está generando mejoras, dice Rossmiller, particularmente en la racionalización de los esfuerzos y hacer que la ejecución de proyectos sea más eficiente.

Esto se debe a que los gerentes de proyectos capacitados son más capaces de agrupar y programar recursos, coordinar los horarios del personal y lograr que todos avancen en la misma dirección, y hacerlo en múltiples proyectos, afirma. También son más capaces de implementar la gobernanza necesaria para mantener los proyectos en el objetivo de entregar lo esperado y no permitir que el alcance aumente los costos y los cronogramas sin agregar valor adicional.

 

2. Poco o ningún apoyo ejecutivo

Otro problema de liderazgo que puede hundir un proyecto de TI: la indiferencia de alto nivel.

Ese escenario ocurre más de lo que debería, dicen los líderes de proyectos veteranos.

“Hemos tenido reuniones e informes sobre el estado de los proyectos en los que los ejecutivos preguntaban: '¿Por qué estamos haciendo esto?' Realmente no entendieron la importancia de hacia dónde nos dirigíamos”, dice Karla Eidem, profesional de gestión de proyectos y gerente de operaciones regionales de PMI en Norteamérica.

Eidem dice que la falta de apoyo ejecutivo puede ocurrir incluso cuando el proyecto tiene un patrocinador de unidad de negocios, una situación que indica que el proyecto, aunque tal vez sea una prioridad localizada, no está alineado con los objetivos de la organización.

En tales casos, es necesario realinear.

“Puede significar preguntarle al [equipo ejecutivo]: Teniendo en cuenta todos los hechos que se le presentan, ¿este proyecto es viable o no? A veces es imposible por alguna razón, pero hay que tomar esa decisión”, dice Eidem, explicando que el apoyo ejecutivo es crucial para el éxito porque garantiza que los recursos (dinero, poder de las personas, atención, etc.) estar disponible.

 

3. No hay responsabilidad del patrocinador empresarial

De manera similar, liberar al patrocinador empresarial del proyecto de la responsabilidad por el éxito del proyecto tecnológico (y ponerlo todo en manos de TI) puede condenar el proyecto.

“Lo que realmente se desea es tener un buen liderazgo en el proyecto, y eso comienza con que la persona que redactó el caso de negocios sea el patrocinador, se asegure de que el proyecto se realice de manera realista y sea un defensor”, dice Wu.

Los patrocinadores comerciales, al igual que los ejecutivos, desempeñan un papel importante a la hora de articular las razones comerciales del proyecto, establecer los beneficios esperados y reunir recursos para la causa. Su apoyo también indica al personal la importancia del proyecto, lo que ayuda a impulsar la adopción de nuevas tecnologías y cualquier cambio de proceso asociado, añade Wu.

 

4. Falta de participación de los patrocinadores comerciales

Un patrocinador empresarial informado y que brinde apoyo puede eliminar obstáculos y cuellos de botella que surjan, puede intensificar los problemas para ayudar a resolverlos rápidamente y puede defender los éxitos para generar impulso y entusiasmo por los cambios que se avecinan, dice Eidem.

Esos beneficios desaparecen cuando un patrocinador empresarial es MIA.

Eidem ha visto eso suceder.

Estaba trabajando en una compleja implementación de software multiubicación que avanzaba constantemente hasta que necesitó que ese patrocinador empresarial reuniera a las divisiones regionales para el siguiente paso del proceso. El patrocinador dejó caer la pelota al respecto, dejando a algunos equipos operativos a oscuras sobre lo que estaba sucediendo y a otros preguntándose por qué tenían que participar.

"Vimos que la información no fluía en cascada y había cierta resistencia en algunas áreas", dice Eidem, y agrega que la situación puso en peligro el impulso del proyecto.

Eidem dice que descubrió que el patrocinador empresarial había sido apartado del proyecto por otro gran problema y, como resultado, no estuvo tan atento como era necesario a la hora de entregar información sobre el proyecto a las regiones afectadas.

“Necesitaba que el patrocinador se concentrara en este proyecto, pero tenía muchas otras prioridades. Así que tenía que ser claro: como organización, dijimos que este proyecto era la prioridad número uno”, dice.

Para evitar que el proyecto colapsara, Eidem programó más reuniones individuales con el patrocinador para construir una relación más sólida y permitir una comunicación más directa sobre las necesidades del proyecto, lo que ayudó a reenfocar al patrocinador y hacer que el proyecto volviera a funcionar.

 

5. No involucrar a todas las partes interesadas

Krista Phillips, directora de proyectos de TI, relata un caso en el que una gran corporación multinacional implementó una nueva tecnología en todas sus empresas, pero sorprendió a una división completamente inconsciente del trabajo de implementación en curso.

Resulta que esa división específica había quedado fuera de todos los procesos de planificación y proyecto.

“No sé cómo los [líderes del proyecto] se perdieron eso, pero se perdieron a toda una unidad. Entonces, cuando el sistema se puso en funcionamiento, dijeron: '¿Qué es esto?' Eso hizo que el equipo del proyecto no alcanzara el alcance”, dice Phillips, titular de PMP y presidente del Capítulo Regional Pikes Peak de PMI en Colorado.

Phillips reconoce que los equipos de proyecto no suelen pasar por alto divisiones enteras, pero a veces no logran identificar e incluir a todas las partes interesadas que deberían en el proceso del proyecto. En consecuencia, pasan por alto requisitos clave que incluir, regulaciones que considerar y oportunidades que aprovechar.

 

6. Recursos insuficientes o no adecuados

Algunos líderes de proyectos mencionan la expectativa predominante de hacer más con menos como otra razón del fracaso de los proyectos de TI actuales. Dicen que esta mentalidad generalmente lleva a que los equipos de proyecto carezcan de los recursos que necesitan para realizar el trabajo deseado a tiempo.

"Todo el mundo está muy preocupado por ese resultado final, y debería estarlo, pero la otra cara de la moneda es que esperan que unas pocas personas hagan muchas cosas", dice Phillips.

Por ejemplo, dice que los trabajadores frecuentemente son asignados a múltiples proyectos simultáneamente, y muchos son asignados a ese trabajo de proyecto además de sus tareas existentes. Como resultado, estos trabajadores son empujados en demasiadas direcciones diferentes.

Otros dicen que los líderes empresariales subestiman los costes y el tiempo requerido para completar el trabajo o que no asignan el talento adecuado al equipo (pensando que los trabajadores sin capacitación o experiencia desarrollarán las habilidades requeridas en el trabajo), incluso cuando los gerentes de proyectos sacan a la luz las consecuencias de la falta de capacitación. -asignar el dinero, el talento y el tiempo necesarios para el éxito.

Los líderes de proyectos experimentados dicen que es crucial que los gerentes de proyectos de TI y los propios CIO se aseguren de que los patrocinadores comerciales y los ejecutivos de alto nivel obtengan la información que necesitan para ser realistas sobre los recursos, el soporte y los cronogramas requeridos.

Sin embargo, esos líderes del proyecto también reconocen que es una tarea continuamente difícil.

Para ayudar, aconsejan implementar un programa de gestión de cartera para dar visibilidad a todo el trabajo que se está realizando y romper los silos de proyectos que a veces pueden contribuir a esa asignación insuficiente de recursos.

"Hacer hincapié en la gestión de carteras puede solucionar gran parte de los problemas de productividad", afirma Wu. “Haz también menos cosas y hazlas bien; ese es un sello distintivo de la gestión de carteras”.

 

7. Falta de colaboración presencial

Wu reconoce los beneficios que ha aportado el cambio al trabajo remoto a gran escala, como la capacidad de escalar el trabajo de proyectos a nivel mundial. Pero también ve cómo el entorno de trabajo virtual puede crear puntos débiles en la ejecución de proyectos.

Para empezar, Wu dice que ha descubierto que a los equipos virtuales les resulta más difícil unirse para resolver los problemas más difíciles. “Creo que cuando se trata de abordar tareas de módulos, lo virtual es bueno. Pero para resolver problemas grandes y complejos, hay mucho que se puede hacer a través de Zoom”, afirma.

Wu dice que también ve que algunos equipos tienen dificultades para vincularse en entornos de trabajo virtuales. “Se sacrifica la conexión humana”, añade.

En consecuencia, Wu dice que el trabajo puede llevar más tiempo; Resolver un problema que requeriría una hora trabajando juntos cara a cara podría llevar 90 minutos en un entorno virtual. Y los traspasos que se realizaban de forma rápida y fluida cuando los equipos estaban físicamente uno al lado del otro ahora a menudo requieren más tiempo para coordinarse entre las pantallas de las computadoras.

"La gente está dedicando más tiempo a alcanzar la misma eficacia neta y creo que las relaciones humanas están empezando a deteriorarse", afirma, señalando que los empleados más nuevos en particular pueden estar perdiendo la tutoría informal y el aprendizaje que se produce en persona cuando Puede ver fácilmente buenos modelos a seguir y buenos patrones de trabajo que emular.

Wu dice que estas dinámicas, a su vez, imponen más trabajo a los gerentes de proyectos, quienes deben "dedicar mucho más trabajo y tiempo para colaborar y comunicarse", y agrega que todavía no ha visto ninguna solución a estos desafíos. "Conozco el problema, pero no tengo una solución", dice.

 

8. Traspasos inconexos

En algún momento, un proyecto pasa a producción, los gerentes de proyecto siguen adelante y se espera que la iniciativa de TI muestre su valor.

Esas medidas en muchas organizaciones significan que los proyectos (y cualquier problema restante con ellos) todavía se están descartando, lo que lleva a una rendición de cuentas inconexa que no conduce al éxito, dice Wu.

“Si el caso de negocio es una parte, y el director del proyecto es otra parte, y luego las personas que gestionan los resultados del proyecto, que están aún más alejadas del caso de negocio del proyecto, son la otra parte, entonces se puede ver la situación inconexa”, dice Wu.

Esa desarticulación puede significar oportunidades perdidas, giros equivocados y faltas de comunicación que conducen a productos finales que no son óptimos.

Wu dice que la desarticulación puede ocurrir incluso en organizaciones que utilizan metodologías Agile y DevOps, y afirma que esas "son simplemente diferentes formas de llevar el agua de un lado a otro".

Y añade: "DevOps puede abordar un cambio muy rápidamente, pero si ese cambio es el cambio correcto o si ofrece retorno de la inversión es una cuestión muy diferente".

Para contrarrestar esto, Wu y otros señalan la necesidad de una buena gestión y una gobernanza sólida del proyecto que vincule continuamente el caso de negocio del proyecto con sus entregables durante todo el trabajo del proyecto, así como durante las fases de implementación y adopción.