Tres funciones clave para impulsar el éxito digital

Si la transformación digital es un viaje, ¿cuándo termina? 

Esta es una pregunta que me hacen a menudo los responsables de TI que prefieren ralentizar el ritmo de la transformación y la innovación tecnológica. Otros, que creen que el término transformación digital se ha diluido, adoptan una postura más cínica y lo ven como una frase que los líderes utilizan para conseguir apoyo para las inversiones en tecnología y que los proveedores utilizan para vender sus capacidades más novedosas. 

Pero la transformación digital sigue siendo una tarea vital para la empresa actual, ya que se trata de evolucionar el modelo de negocio y operativo y no sólo de modernizar las tecnologías. 

Está impulsado por los cambios en las expectativas de los clientes, las oportunidades para hacer evolucionar las experiencias de los empleados y la creación de capacidades diferenciadoras con datos, análisis e inteligencia artificial (IA), todo lo cual no tiene un punto final claro ni está centrado exclusivamente en la tecnología. Como tal, las organizaciones deben evolucionar sus estrategias digitales con los cambios del mercado, como el cambio al trabajo remoto en 2020, la evolución a la hiperautomatización en 2022 y cómo la IA generativa ahora requerirá que los CIO revisen sus hojas de ruta. 

"Siempre se estará transformando, y las organizaciones deben impulsar la transformación digital como una competencia organizativa básica", escribí en Digital Trailblazer. 

Para ello, los CIO deben cerrar las brechas de ejecución en sus estrategias de transformación digital, ya que la ejecución con demasiada frecuencia va por detrás de la intención, y sólo el 35% de los directores de consejo creen que sus organizaciones están en camino de cumplir los objetivos de transformación digital. Otro estudio de 4.000 organizaciones globales encontró que sólo el 44% tenía una alta madurez digital. 

Para ayudar a cerrar esta brecha de madurez digital e impulsar la transformación digital como una competencia central, los CIO y sus pares de liderazgo deben establecer y reclutar líderes de transformación digital en toda la empresa. Estos pioneros digitales, como yo los llamo, son vitales para el éxito de la transformación digital, ya que se les pueden delegar responsabilidades de liderazgo como la planificación, ejecución y gestión del cambio de sus iniciativas digitales. 

Después de todo, hacer evolucionar la cultura, los procesos y las prácticas tecnológicas de la organización es algo que el CIO no puede hacer solo. 

Líderes de producto y entrega: agentes del cambio 

Aunque hay muchas formas de organizar un programa y definir las responsabilidades de liderazgo, recomiendo dirigir las iniciativas de transformación con estas dos funciones clave. 

El líder de producto, a veces denominado product manager o propietario de producto, garantiza que una iniciativa de transformación sea estratégica y esté orientada al cliente. Las iniciativas que priorizan listas de deseos de partes interesadas de alto rango o las que expresan requisitos como soluciones no superan esta prueba. 

Los líderes de producto deben definir una visión, investigar las necesidades del usuario final y proponer hojas de ruta. Deben colaborar con los equipos de ejecución en un proceso ágil que adopte prácticas de planificación, entrega y transformación continuas y busque la opinión de los clientes para ajustar las prioridades.   

Los líderes de producto son los máximos responsables del alcance, las prioridades y la gestión del cambio de una iniciativa de transformación digital. Se asocian con los líderes de entrega ágil responsables de entregar las versiones a tiempo y cumplir las normas de calidad, incluidos los criterios de aceptación de seguridad no funcional, rendimiento y fiabilidad. 

Los líderes de producto definen la oportunidad y el planteamiento del problema, mientras que los líderes de entrega establecen la arquitectura de la solución, el plan de ejecución y el modelo de apoyo. Existe una tensión entre el objetivo del líder de producto de ofrecer más capacidades con mayor rapidez y las responsabilidades de calidad del líder de entrega, que se extienden a las operaciones.  

Expertos en la materia: portadores de normas especializadas 

Los líderes de producto y entrega guían a equipos ágiles multidisciplinares y autoorganizados para entregar versiones fiables, captar las opiniones de los usuarios finales y demostrar el impacto en el negocio. Las metodologías y herramientas ágiles difieren según la organización y, a veces, según el equipo, pero lo que realmente quieren los jefes de equipo es autonomía para tomar decisiones rápidas sobre prioridades, soluciones y tecnologías. 

Ahí radica la disyuntiva para los CIO, los líderes de producto y los líderes de entrega. Si se da demasiada autonomía a los equipos, es posible que no tengan los conocimientos y habilidades necesarios para aplicar o tomar decisiones óptimas. Incluso cuando los tienen, la suma de varios equipos que toman decisiones independientes puede dar lugar a una deuda técnica significativa y a elevados costes de mantenimiento de una mezcolanza de plataformas e implementaciones. 

Por otro lado, crear procesos burocráticos y normas rígidas ralentiza y desmoraliza a los equipos. Pocos líderes técnicos quieren crear y presentar un paquete de diez páginas a una junta de revisión de arquitectura, y los equipos que automatizan sus lanzamientos con CI/CD y otras automatizaciones de desarrollo se ralentizan si deben revisar los lanzamientos con una junta de aprobación de cambios. 

Para solventar estas carencias, los líderes de producto y entrega deben recurrir a expertos en la materia, como arquitectos de soluciones, especialistas en experiencia de usuario (UX), analistas Six Sigma, responsables de seguridad de la información y arquitectos de datos. La mayoría de las organizaciones no pueden permitirse que los expertos en la materia desempeñen funciones activas en los equipos ágiles, por lo que consultan a los equipos sobre sus requisitos y soluciones. 

Y lo que es más importante, los CIO deben desafiar a sus expertos en la materia para que propongan, definan, comuniquen y desarrollen normas autoorganizadas. Se trata de normas ascendentes elaboradas en colaboración con los equipos ágiles, que pueden aplicarse al funcionamiento de otros equipos y garantizan la evolución continua de las mejores prácticas. 

Son estas normas de autoorganización las que ayudan a las organizaciones a crear competencias básicas de transformación digital. Algunos ejemplos son: 

• Los especialistas en experiencia de usuario proporcionan al equipo guías de marca, diseño, arquitectura de la información y estilo. 
• Los especialistas en Seis Sigma entrevistan a los usuarios finales, documentan los procesos empresariales existentes y orientan a los equipos sobre qué áreas del flujo de trabajo empresarial se benefician de la automatización, las herramientas y otros esfuerzos de modernización. 
• Los arquitectos de soluciones crean pilas estandarizadas, microservicios y patrones reutilizables. 
• Los especialistas en seguridad de la información guían a los equipos ágiles en las prácticas de seguridad por turnos 
• Los arquitectos de datos, que se asocian con científicos de datos y especialistas en gobernanza de datos, garantizan que las nuevas fuentes de datos estén catalogadas, cumplan con las convenciones de nomenclatura de la empresa y se adhieran a los requisitos de seguridad de datos.   

Los CIO deben reunirse periódicamente con expertos en la materia, y una práctica recomendada es establecer indicadores clave de rendimiento (KPI) que demuestren la adopción y el valor aportado por las normas de autoorganización. 

PMO ágiles: conectar la ejecución con la estrategia digital 

Los CIO también deben presentar a sus equipos de liderazgo y a los directores de la junta directiva el estado de sus iniciativas de transformación digital, los impactos financieros y los cambios en la hoja de ruta. Para las grandes empresas con múltiples iniciativas en marcha, depender de los líderes de producto y entrega para realizar informes coherentes puede llevar mucho tiempo y distraer la atención. 

Los CIO deben tratar de revitalizar sus oficinas de gestión de programas (PMO) para que dejen de ser impulsores de cumplimiento descendentes y se conviertan en proveedores de servicios ascendentes. Se trata de un programa de transición similar y nada fácil al que tuvieron que aprender los gestores de programas y proyectos cuando se transformaron de las metodologías en cascada a las ágiles. 

Las PMO ágiles cierran el círculo de la transformación digital como competencia básica a través de varias actividades. Los CIO pueden recurrir a las PMO para comunicar los requisitos de cumplimiento, impulsar los objetivos de aprendizaje y promover prácticas de contratación que cumplan los objetivos de diversidad. Cuando trabajan con equipos, deben simplificar la gestión de proveedores y la presentación de informes, incluidos los KPI financieros y de otro tipo. Las PMO ágiles asumen estas responsabilidades y reducen las fricciones que ralentizan a los equipos. 

La transformación digital no está muerta, sino que se está convirtiendo en una apuesta segura. Las juntas directivas y los líderes empresariales esperan que los CIO guíen y ofrezcan continuamente capacidades competitivas de tecnología y datos. Lo que los equipos entregaron el año pasado es noticia vieja y requerirá una modernización continua. La transformación digital como competencia central de la organización es una evolución del modelo de prestación de TI, y la creación de un equipo de pioneros digitales allana el camino para ofrecer innovación y mejora continua.