Errores de presupuesto TI que evitar

¿Estás en medio de la transformación digital? ¿Usando datos para impulsar nuevos conocimientos? ¿Mover más funciones a la nube? ¿Ayudando a dar soporte a una amplia gama de aplicaciones SaaS seleccionadas y compradas por personas ajenas a TI? Si eres como la mayoría de los líderes de TI, la respuesta a la mayoría de estas preguntas será probablemente sí.

Ahora, la parte difícil: ¿cómo afectan estos cambios e iniciativas al gasto en tecnología de tu empresa? Con la rápida innovación y más capacidades digitales que nunca, las oportunidades de usar la tecnología en formas nuevas y emocionantes parecen ser infinitas (y también lo son las demandas de tiempo y atención a los líderes de TI). Lo que significa que es más fácil que nunca que los errores simples se traduzcan en una espiral ascendente de gasto en TI.

Error nº 1: Moverse a la nube sin adaptarse a la nube

"Veo mucha gente que encuentra que la nube les está costando más tiempo que on-premise", dice James Anderson, director senior y analista de Gartner. "La nube en sí misma no es una estrategia de optimización de costes. Puede ser un componente de una estrategia de optimización de gastos".

Muchas organizaciones se están moviendo a la nube o adoptando una estrategia de "nube primero", motivadas por una serie de beneficios que van más allá de reducir costes. Pero, dicen los expertos, si se están moviendo a la nube para reducir el gasto, o simplemente no quieren terminar desembolsando más que antes de la mudanza, deben pensar detenidamente en cómo lo hacen.

"A veces, una organización tendrá una orden simple, tipo 'necesitamos movernos a la nube'", dice Mark Sami, vicepresidente de Microsoft y de soluciones en la nube en la empresa de transformación digital SPR. "Si soy un administrador de servicios de operaciones de TI tradicional, solo tendré que coger todos mis servidores y moverlos a la nube pieza por pieza". Pero ese enfoque, comúnmente llamado "levantar y cambiar", puede repercutir negativamente en el resultado final. "Probablemente le costaría más dinero a la mayoría de las organizaciones que quedarse en el centro de datos, porque no está aprovechando para lo que se creó la nube, que es la capacidad de aumentar o disminuir el consumo según la necesidad". Esa dinámica ha llevado a algunas empresas que se habían trasladado a la nube a revertir el proceso y migrar al menos parte de sus cargas de trabajo a sus propios centros de datos, añade.

Si se hace bien, una implementación de infraestructura como servicio (IaaS) puede ayudar a reducir costes y aumentar la disponibilidad, especialmente cuando se tienen necesidades de capacidad muy diferentes. Así es como sucedió para uno de los clientes de Sami que administra centros comerciales. "Literalmente, una semana del año, a partir del Black Friday, es cuando sus servidores llegan al 90 por ciento de su tráfico, mientras que cualquier otra semana del año emplean una huella mucho más pequeña", dice. Esa compañía trasladó su infraestructura a la nube y pudo aumentar enormemente su capacidad para esa semana y reducirla el resto del año, ahorrando costes en su centro de datos. "Los usuarios nunca se dieron cuenta", dice Sami. "Y fue la primera vez que no tuvieron una interrupción durante el Black Friday".

Pero hay una trampa. Para la mayoría de las organizaciones, aprovechar las capacidades de escalado de la nube significa realizar cambios en las aplicaciones. "En el centro de datos, estás ejecutando 6 CPU de capacidad porque es difícil aprovisionar más, tendrías que comprarlo y justificarlo", dice Michael Cantor, CIO del proveedor de mantenimiento de hardware de centro de datos Park Place Technologies. “En la nube, tu manejas esto hacia arriba y hacia abajo. Pero probablemente no tengas las habilidades internas para hacer ese tipo de ajuste".

Error nº 2: Implementar SaaS sin la planificación o negociación adecuada

Para muchas empresas, pasar a las aplicaciones de software como servicio (SaaS) puede tener más sentido que una subida y cambio a la nube. Además, los proveedores de software están destinando cada vez más recursos a las versiones de SaaS de sus aplicaciones que a las que requieren licencia. Debido a esto, los clientes de SaaS obtienen actualizaciones y mejoras con mayor frecuencia, sin requerir trabajo de actualización de su personal de TI.

Pero, ¿cuestan menos las aplicaciones SaaS que las on-premise? Depende de cómo se mire, dice Yvonne Scott, CIO de la empresa de consultoría y contabilidad Crowe. "Si tenía cinco ingenieros de redes gestionando servidores, no los necesito si estoy en la nube", dice. "Pero sabes que eso está incluido en el coste. Punto por punto, ¿es más barato? No estoy segura. Pero yo no tengo que administrar a esas personas, ellos lo hacen”. SaaS puede proporcionar ahorros significativos a las organizaciones más pequeñas con un personal de TI muy pequeño, agrega, porque en efecto, les permite contratar a una fracción de una persona.

Otra diferencia entre SaaS y el software con licencia es que las tarifas de suscripción mensuales cuentan como gastos operativos más que como gastos de capital. Dependiendo de cómo esté estructurada su organización y de cómo reporte su desempeño financiero, este podría ser un gran problema. "Algunas organizaciones nunca se moverán a la nube porque es mejor que sus balances tengan gastos de capital en lugar de gastos operativos, aunque podría haber ahorros en los costes generales", dice Sami.

Para evitar que los costes de SaaS se salgan de control, hay que dedicar un poco de tiempo y reflexión a las negociaciones de su contrato, avisan los expertos. "Lo que estamos descubriendo es que es muy, muy importante asegurarse de que se pueda mantener lo más bajo posible los aumentos de precio", dice Brad Whitehall, CIO del proveedor de uniformes multinacional UniFirst. "Si se puede mantener dos o tres años sin aumentos, eso es bueno. Si se puede mantener el 2 o el 3 por ciento, o vincularlo con el índice de precios al consumidor durante algunos años, eso es bueno". También es inteligente negociar de antemano lo que sucederá si decide dejar un proveedor de SaaS, dice Scott. "¿Cuánto costará obtener sus datos y cuánto tiempo habrá que esperar para obtenerlos?".

Cantor dice que comienza de cero todos los años cuando se trata de negociar contratos. "Lo verifico: si pagamos por 80 usuarios el año pasado pero solo teníamos 60, quiero negociar eso a la baja". Con contratos a largo plazo, a veces renegocia antes de que finalice el contrato. "Tienes un contrato de tres años, pasa un año y dices: 'Si bajas este precio, firmaré otro contrato de tres años'". Muchos proveedores estarán de acuerdo, dice. "Consiguen un contrato de cuatro años".

Aunque no es algo divertido de pensar, un cambio a SaaS puede crear problemas de costes futuros en caso de una desaceleración en su negocio o en la economía en general. "El cambio a la nube ha estado presente desde la última gran recesión económica", dice Scott. En el pasado, agrega, la TI era un terreno fácil para reducir costes. “En 2008, lo que mucha gente hizo fue decidir dejar de pagar el servicio de mantenimiento de su software con licencia. Fue doloroso y, eventualmente, se crea deuda técnica, pero permite un tiempo de espera para pagar esa deuda cuando la compañía se encuentre en una situación financiera más saludable ".

Con SaaS, por supuesto, no se puede elegir dejar de pagar a menos que también se esté dispuesto a dejar de usar el software. "Esa es la conversación que estoy teniendo con mi CEO, ya que estamos migrando más y más cosas a SaaS", dice ella. "No hay mucho que podamos hacer al respecto, pero hay que tener en cuenta a medida que avancemos a la próxima recesión, la flexibilidad será limitada".

Error nº 3: no trabajar con líderes empresariales para garantizar que el gasto en tecnología se alinee con las necesidades comerciales

Hoy en día, en que los empleados pueden comprar aplicaciones SaaS en una tarjeta de crédito, y en que los proveedores a menudo pasan por alto la TI y van directamente a los usuarios de negocio, puede ser difícil para los líderes de TI saber, y mucho menos controlar, todo el gasto en tecnología que se está produciendo en su organizaciones. Los CIO entrevistados para este tema reconocieron que probablemente había al menos una parte de 'shadow IT' en sus empresas. Pero todos hacen todo lo posible por mantenerse al tanto de todos los gastos en tecnología para que puedan investigar, apoyar o quizás ofrecer una alternativa a cualquier cosa que los usuarios de negocios compren por su cuenta.

"Independientemente de si está dentro del presupuesto de TI o no, es responsabilidad del CIO asegurarse de que todo el dinero vaya al lugar correcto en el momento adecuado", dice Cantor. "Lo tradicional es: 'no me gusta lo que mi departamento de TI ofrece, así que voy a conseguir otra cosa'. Administrar ese gasto, consolidarlo rápidamente y obtener el mejor precio es importante".

Como señala Cantor, hay muchas herramientas de seguimiento que pueden indicar a dónde va el tráfico de la red y alertan de, por así decirlo, una implementación de AWS no autorizada. Sin embargo, las estrategias más efectivas para administrar el gasto en tecnología que no es de TI involucran trabajar con los líderes de otros departamentos y líneas de negocio para controlar la 'shadow IT', al tiempo que se asegura de que la TI pueda proporcionar o al menos apoyar cualquier cosa que los usuarios realmente necesiten.

"Trabajamos con la organización financiera para que, cuando las personas intenten gastar algo que está fuera de la norma, se rechace", dice Scott. "Si mi departamento de contabilidad dice: 'está bien que hayas comprado eso, lo apreciamos, pero no te devolvemos tu dinero', el tema se soluciona bastante rápido".

Pero, agrega, “también tenemos un mecanismo para que las personas nos digan lo que necesitan. Decimos, 'Aquí tienes el producto que usamos. Si no te funciona, regresa y cuéntanoslo'. "El 99% de las veces nunca regresan".

Error nº4: Pagar por tecnología que no agrega valor

Deshacerse de cualquier cosa que no aporte valor a la organización parece algo simple, pero la mayoría de los líderes de TI saben que es uno de los mayores desafíos de su trabajo. Las decisiones anteriores conducen a la deuda técnica. Las fusiones te dejan con sistemas redundantes y/o incompatibles. Y las preferencias de los usuarios a veces superan las mejores prácticas de TI.

Aún así, el esfuerzo continuo por racionalizar, consolidar y eliminar cualquier cosa que no agregue valor es una batalla que vale la pena pelear, dicen los CIO. Michael Reagin es CIO en Sentara Healthcare, una organización regional de atención médica sin fines de lucro que opera 12 hospitales, 300 centros de atención y un plan de salud, entre otros servicios. Dado el objetivo de reducir el gasto en tecnología en un 20%, el equipo de TI de Sentara ha lanzado un programa múltiple que incluye desglosar los silos de TI y formar a especialistas funcionales que puedan realizar las mismas tareas en diferentes funciones de tecnología. Sentara también está a medio camino de convertirse en una organización 100% basada en la nube en dos años.

Pero una gran parte del esfuerzo es la orquestación de TI y la gestión de relaciones con las líneas de negocio, dice Reagin. “Tenemos personas de TI que viven en el campo con nuestros clientes [internos]. Ayudan a crear el plan de valor con el punto de vista del cliente y nos ayudan a entender el valor. Todo lo que hacemos, le adjuntamos una declaración de valor, ya sea un proyecto completo o una solicitud de trabajo menor, y eso se introduce en nuestro sistema". Combinados, dice, estos esfuerzos han llevado a un aumento de productividad del 10%.

Otra gran iniciativa es simplificar la cartera de aplicaciones de la organización. Sentara tenía 1.600 aplicaciones cuando el equipo de TI inició este proceso. Ahora tiene 1.000 y el objetivo de Reagin es llegar a 800. "Preguntamos: ¿hay algo que tengamos en un sistema diferente que pueda hacer el 80% de este trabajo? Una gran cantidad de aplicaciones no tenía sentido y pudimos ponerlas o migrarlas".

El secreto, dice, es continuar haciendo la pregunta a lo largo del tiempo, ya que los proveedores de software están continuamente agregando funciones que antes solo estaban disponibles como complementos de terceros. Por ejemplo, el sistema de registros médicos electrónicos (EMR) de Sentara resultó tener 100 aplicaciones conectadas cuando el equipo de TI lo revisó. "Hace cinco, seis, siete años, esas funciones no estaban disponibles dentro de la EMR, pero los proveedores del sistema central se pusieron al día", dice Reagin. La revisión encontró que 70 de las funciones adicionales ahora estaban duplicadas dentro del sistema EMR que Sentara ya tenía. "La mayoría de las organizaciones no son buenas en lo de posicionarse y preguntar: '¿esto sigue siendo innovador o está integrado ahora en el sistema central?'", dice. "Hicimos mucho trabajo con nuestro equipo de operaciones y nuestro equipo ejecutivo".

También usa incentivos para hacer que los usuarios renuncien a sus preciadas aplicaciones más antiguas. "Decimos que cuando compramos un nuevo sistema, queremos jubilar un mínimo de dos viejos", dice. "En su mayor parte, eso ha sido exitoso".

Más allá de los sistemas redundantes, Scott también evalúa si el proceso de negocio que soporta el sistema sigue siendo relevante. Por ejemplo, en el seguimiento del tiempo. "Debido a que somos una empresa de servicios profesionales, las personas aún hacen seguimientos de tiempo para ciertos propósitos", dice ella. “Necesitas llevar un registro de las horas de auditoría. Pero solíamos enviar un informe semanal a los jefes de las personas que les decían que no habían llenado su tiempo porque necesitábamos esa información para facturar a las personas. Podríamos seguir haciendo eso, pero la mayor parte de nuestra facturación ya no es por hora ".

No hay valor ahora en enviar ese informe automatizado cada semana porque la mayoría de los gerentes no responderá, dice. "Si no se toma una decisión o no se sigue ninguna acción, ¿por qué seguimos haciéndolo?"

Por razones como esta, ella dice que es importante revisar regularmente los roles y las actividades y preguntar si proporcionan valor. "Las personas realizan actividades y tareas porque son significativas en algún momento. Rara vez dicen, 'dejemos de hacer esto'".