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Los CIO dan el salto al liderazgo empresarial

A medida que se desdibujan las líneas entre el negocio y las TI, los líderes de este último ámbito empiezan a valorar carreras que implican asumir funciones híbridas entre los procesos empresariales y los tecnológicos o incluso dar el salto completo al liderazgo corporativo.

Comunicaciones

Durante su estancia en los Worcester Red Sox, el ejecutivo de TI del béisbol Matthew Levin se convirtió en un valioso jugador de doble sentido. Como vicepresidente sénior y director financiero y tecnológico, Levin desempeñó dos funciones en la filial Triple A de los Boston Red Sox, equilibrando un papel conjunto que combinaba sus profundas pasiones por la tecnología, las finanzas y el béisbol, y que le permitía examinar simultáneamente los problemas desde el punto de vista de los costes y tratar de innovar mediante el despliegue de nuevas e interesantes tecnologías.

Levin, actual director de operaciones y servicios a los clubes de la Major League Baseball, empezó como becario universitario en el grupo de tecnología de los Boston Red Sox mientras estudiaba contabilidad y gestión de la información. Fue contratado al salir de la universidad para trabajar con el director financiero del equipo.

“Lo llamo las prácticas que nunca terminaron", dice Levin, que acabó añadiendo CPA a su currículum mientras trabajaba para el equipo. Cuando la filial Triple A de Boston, entonces los Pawtucket Red Sox, cambió de manos en 2015, uno de los nuevos propietarios buscaba "un joven contable que también tuviera conocimientos de tecnología", porque el nuevo grupo de propietarios estaba interesado en construir un nuevo estadio de béisbol en Worcester, Massachusetts, recuerda.

"Ahí es donde ser contador público se volvió muy útil", reconoce Levin, "porque podía entrar desde una perspectiva financiera al tiempo que aprovechaba mi profundo amor por la tecnología".

Esto dio a Levin un puesto en la mesa para discutir cuestiones financieras, lo que él llama tanto una bendición como una maldición. "Queremos hacer algunas innovaciones geniales para los fans, y entonces es, 'Oh, ¿qué implicaciones de costes?'" explica aquel especialista, que dejó los WooSox este enero para asumir su actual trabajo en la MLB. "Pero la mayoría de las veces, soy un innovador".

Las líneas entre las funciones de TI y las de negocio se están difuminando, y no es tan raro encontrar a personas como Levin a caballo entre ambas o a líderes de TI que pasan a desempeñar funciones puramente empresariales. El informe 2022 State of the CIO revela que el 84% de los responsables de TI caracteriza al CIO como un agente de cambio que lidera cada vez más iniciativas empresariales y tecnológicas. El 76% de sus homólogos empresariales están de acuerdo, y el 58% de las líneas de negocio encuestadas describen a su CIO como un asesor estratégico, frente al 28% en 2021.

"La evolución de los CIO/CTO está madurando rápidamente para convertirse en un líder estratégico de la empresa con un conocimiento crítico en todo el ecosistema tecnológico, que es fundamental para el éxito de la empresa", explica Craig Stephenson, director gerente de la práctica de oficiales de tecnología de América del Norte en Korn Ferry. "Algunos podrían argumentar que en un futuro próximo, cuando se pregunte por la sucesión, el ejecutivo con experiencia en ingeniería, producto, nube, datos y seguridad es sin duda un candidato a la sucesión para los roles más allá de CIO y CTO. Estamos viendo que esto ocurre con mucha más frecuencia".

Los líderes de TI que hacen el cambio a los roles de negocio o híbridos de negocio-TI frecuentemente trabajan en la industria de la tecnología, aunque eso ya está empezando a cambiar. "Puedo pensar en tres búsquedas de CIO en las que hemos trabajado en el último año en las que el CEO, al que el CIO estaría reportando, estaría buscando un sucesor fuera de la función de CIO, que era diferente. Rara vez oímos eso de los directores generales", dice Dennis Baden, socio de Heidrick & Struggles y socio director global de la práctica de directivos de tecnología de la firma. Las tres eran empresas de la lista Fortune 500, dos de servicios financieros y una del sector minorista, en su opinión.

La mayoría de las pruebas que ha visto Stephenson apuntan al hecho de que las migraciones tienden a producirse internamente porque los líderes tecnológicos que pasan a desempeñar funciones empresariales suelen ser "productos conocidos".

Incluso si los líderes de TI no hacen un cambio completo al lado del negocio, son más los que se encuentran con responsabilidades de generación de ingresos.

"Es probable que se trate de una continuación de sus responsabilidades actuales, combinada con varios retos nuevos para seguir permitiendo el valor empresarial, mejorar la experiencia del cliente y el impacto de la estrategia tecnológica integrada a través del producto, el software, la seguridad y la ingeniería", afirma Stephenson.

 

Responsabilidades compartidas

Este es el caso de Ryan Douglas, que recientemente ha pasado a ser director de operaciones del proveedor de comercio electrónico Digital River, después de haber sido su director de informática durante más de 16 años. Sin embargo, como la empresa se ha deshecho de sus centros de datos y consume múltiples nubes públicas, ya no son necesarias las funciones tradicionales de TI de mantener los centros de datos y adquirir y mantener el hardware, dice Douglas.

Dado que Digital River está invirtiendo más en software, "hemos cambiado la forma de pensar en la empresa" y nos centramos más en ayudar a los clientes a resolver problemas tecnológicos, afirma aquel especialista.

Así que hay una combinación de una inclinación de TI —construir soluciones— y una inclinación operativa, para proporcionar servicios de apoyo al cliente en la superficie de la tecnología", dice Douglas.

El departamento de TI ha pasado a formar parte del departamento de operaciones de la empresa y Douglas sigue supervisando la tecnología, al tiempo que añade a su función servicios de asistencia centrados en el cliente.

Tal y como lo ve Douglas, el departamento de TI "siempre ha tenido un pie en el lado empresarial". Hoy en día, la tecnología impregna tantos aspectos del negocio, dice, que tiene sentido difuminar las líneas entre los departamentos.

"Las TI apoyan el punto de venta en el comercio minorista; en una empresa de distribución por Internet, las TI salen a la superficie para apoyar a los clientes", reconoce. Douglas también cree que los líderes de TI pueden pasar a desempeñar funciones empresariales en empresas no tecnológicas con la misma fluidez.

Ahora, más que nunca, es una posibilidad porque el papel de los informáticos está cambiando", afirma. Mientras que hace 10 años, la tecnología se utilizaba para resolver problemas, a medida que más empresas se transforman digitalmente, "los grupos empresariales pueden salir y consumir tecnología sin un grupo de TI", afirma.

¿En qué situación queda el departamento de TI? "Creo que el departamento de TI es más consultivo, y para ello debe estar más orientado al negocio y ayudar a otros equipos a comprender mejor las tecnologías que utilizan y sus ramificaciones, pero ya no las proporciona", afirma Douglas. "La tecnología está cambiando de forma natural para estar más integrada en el negocio".

Baden ve que eso también está ocurriendo, y dice que más clientes de Heidrick & Struggles "están hablando realmente de deshacerse de la función de TI como una unidad empresarial y federarla y fusionarla en una línea de negocio" que no está separada, "porque la TI es el negocio".

Las empresas buscan más líderes empresariales con conocimientos de tecnología y veremos más líderes tecnológicos que se pasen al lado de los negocios, ya que las empresas se dan cuenta de que la tecnología está impulsando muchos de sus resultados empresariales", argumenta Baden.

Añade que este cambio es mucho más una propuesta a largo plazo. "Sería muy atrevido desmantelar una organización de TI hoy en día. No hay ningún ejemplo real de que esto ocurra en las 500 empresas de Fortune".

Pero al igual que el paso a la nube se ha producido gradualmente en los últimos años, en la próxima década, dice Baden, "veremos cómo las TI desaparecen y se federan en el negocio".

 

De CIO a CCO

Tim Quigley, director de clientes de CloudWave, tiene experiencia como cliente y como proveedor de servicios informáticos para la sanidad. Anteriormente fue CIO de Baptist Health Care en Pensacola (Florida), donde gestionó la estrategia y los servicios de TI del sistema sanitario.

Quigley también fue vicepresidente senior en la organización de entrega al cliente en Allscripts y desempeñó funciones de liderazgo centradas en la prestación de servicios gestionados y profesionales a organizaciones sanitarias.

Pasar su carrera trabajando tanto en el lado de los proveedores como en el de los clientes le ha dado a Quigley un "fuerte sentido de lo que sucede", dice. Decidió dejar las TI principalmente porque no quería tener que volver a trasladar a su familia y CloudWave le ofrecía la posibilidad de atender a los clientes desde cualquier lugar.

"También necesitaba un poco de variación", dice. "Una de las cosas que descubrí personalmente fue que te encuentras con los mismos retos una y otra vez, especialmente en los hospitales; no son muy grandes, y me pareció un poco más estimulante trabajar con varios clientes a lo largo de un año, en lugar de con un solo cliente".

CloudWave ofrece servicios de alojamiento e infraestructura a proveedores de servicios sanitarios principalmente pequeños e independientes y a hospitales que tienen dificultades económicas para atraer y retener al personal, especialmente en el área de TI, afirma Quigley. "Ser capaz de ayudar a esos clientes a prosperar y permitir su prestación de atención es increíblemente gratificante".

Tener una amplia exposición en toda la industria de la salud, incluyendo el tiempo que Quigley pasó como consultor, le ayudó a prepararse para un papel empresarial.

Me ayudó a comprender todas las áreas que un hospital necesita para ofrecer una buena atención", afirma.

 

De director de informática a director general y a capitalista de riesgo

Kevin Horner fue el CIO corporativo de Alcoa antes de convertirse en director general de la empresa de personal informático Mastech, de cuyo consejo de administración formó parte.

"Mi objetivo era dirigir algo", explica sobre el traslado, y añade que "descubrí que no iba a tener la oportunidad de hacerlo en Alcoa".

Desde el principio, dice que aprendió mucho sobre el dinero en efectivo. "Me consideraba bastante astuto desde el punto de vista financiero dirigiendo un negocio de servicios dentro de Alcoa, pero nadie te dedica tiempo a los balances".

Horner dice que gestionó las TI en Alcoa como un negocio de servicios interno. "Si se consumían servicios, se pagaban; se cobraba todo por unidad y no se hacía un corte de mangas, sino que se basaba en factores de coste internos".

Dirigió Mastech durante unos cinco años antes de dejarlo para convertirse en socio operativo de Three Rivers Capital, una empresa de capital privado de Pittsburgh. Horner dice que "ni una sola vez" ha pensado en volver a ser un CIO.

"Una vez que empecé a estar en el lado de las decisiones empresariales, nunca tuve el deseo de volver a ser personal", dice.

 

Equilibrar la innovación con la propuesta de costes

Levin, antiguo directivo de los Red Sox de Worcester, afirma que su formación en finanzas le resultó muy útil cuando estaba en el equipo, ya que fue capaz de persuadir y demostrar desde un punto de vista financiero por qué las innovaciones tecnológicas que introdujo tenían sentido a largo plazo.

Por ejemplo, en 2021, el equipo lanzó un mercado sin fricciones en el nuevo Parque Polar. Aunque conoce el dolor de hacer colas en los puestos de venta, desde una perspectiva financiera, Levin también sabía que eso supone una pérdida potencial en las ventas de comida.

Aun así, "la ventaja de ser un pionero es que puedes lanzar una innovación, pero el inconveniente es que puede resultar muy cara al principio", señala.

Los responsables de los equipos pudieron crear "asociaciones estratégicas" para aliviar el coste, dice Levin. "La industria del deporte es una industria que la gente tiende a seguir, así que cuando algo funciona, es fácil de replicar".

Antes de entrar en el mercado, los aficionados tienen que descargarse una app, y una serie de cámaras aéreas en el interior incrustadas con IA y visión artificial capturan los artículos que quieren comprar, para que puedan cogerlos y salir. Elimina la necesidad de ir a un punto de venta o a un quiosco y elimina la fricción", dice Levin. Añade que, en lugar de eliminar puestos de trabajo, los cajeros actúan ahora como "embajadores de nuestra tienda para crear una mejor experiencia para los clientes".

Sin embargo, no todas las nuevas tecnologías recibieron luz verde durante el mandato de Levin. La parte financiera de Levin se mostró escéptica ante ciertas tecnologías innovadoras que le gustaría implantar, y las vetó. "Una cosa que me encantaría hacer es permitir a los aficionados, desde su dispositivo móvil, utilizar eficazmente su cámara como mecanismo para colgar fotos en los paneles de vídeo", explica. Pero desde el punto de vista financiero, "he vetado el concepto". Dicho esto, "en algún momento del camino, hay una vía para esto".

 

Habilidades que necesita el departamento de TI para pasar al lado de la empresa

Para ser un líder eficaz, dicen los expertos, hay que saber comunicar. Levin dice que el presidente de los Red Sox, Larry Lucchino, da a cada becario un ejemplar de Los elementos del estilo, de Strunk y White.

"A fin de cuentas, puedes ser muy técnico o tener una mente increíble, pero si no eres capaz de comunicarlo o de escribir de forma eficiente, es difícil", dice Levin.

También es importante conocer bien las funciones que desempeñan las personas dentro de la organización para poder conseguir la aceptación de sus respectivos homólogos, afirma.

Los líderes de TI que quieren hacer la transición también deben entender lo que significa dirigir un negocio —desde el marketing hasta las finanzas y las operaciones— y necesitan tener una estrategia de talento, según Christie Struckman, una analista vicepresidenta de Gartner, que realizó un estudio en 2019 sobre los CIO que hacen la transición a otros puestos de la C-suite.

No es suficiente con tener una visión de negocio, también se necesita centrarse en el negocio, dice Struckman. Los CIO/CTO aprenden a gestionar la complejidad debido a su entorno, pero tienen que ser capaces de vincular la estrategia con la ejecución, dice.

Algunos de los CIO entrevistados por Struckman para su estudio que hicieron la transición, dijeron que su consejo es utilizar las TI como el negocio dentro del negocio. Además, no hay que huir de los aspectos financieros y dedicar tiempo a las compras y al aprovisionamiento, porque eso forma parte de la comprensión del negocio, dice.

El estudio también reveló tres cosas que los CIO no deberían hacer. La primera es: no tener aversión al riesgo, lo cual es un enfoque diferente porque las TI tratan de averiguar dónde asumir riesgos para que el negocio pueda innovar para permitir la estrategia, dice Struckman.

Además, "no hay que ser una isla", dice. "El mensaje fue: 'Debería haber trabajado más en las relaciones de asociación'", y dedicar tiempo a las llamadas de ventas o con el marketing para entender dónde se diferencia el valor, reconoce.

"Así que no se trata sólo de trabajar con tus compañeros líderes empresariales, sino de salir de tu espacio", dice. "La perspicacia que aprendes de esas conversaciones te ayuda cuando pasas a un papel fuera de las TI".

Por último, no te infravalores. "Nadie quiere admitirlo, pero cuando estés sentado en la mesa y tengas una conversación, no digas: 'Desde una perspectiva tecnológica'", admite Struckman. "Básicamente estás diciendo: 'No entiendo nada más, pero esto es lo que significa desde una perspectiva tecnológica'. Es calificar tu lenguaje; eso es infravalorarte. Si sólo contribuyes desde un componente tecnológico, te quedas en tu casilla".



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