Cinco formas de maximizar su inversión en la nube

Migrar infraestructura y aplicaciones a la nube nunca es sencillo y gestionar los costes continuos puede ser igualmente complicado. “Es fácil gastar demasiado”, dice Chris McMasters, CIO de la ciudad de Corona, California. Ninguna organización de TI quiere quedarse sin recursos de procesamiento o almacenamiento que podrían afectar negativamente las operaciones, o tener que agregar repentinamente recursos que excedan el presupuesto. “Te preocupa no tener suficiente capacidad, por lo que aprovisionas en exceso”, afirma.

La optimización de las inversiones en la nube requiere una estrecha colaboración con el resto de la empresa para comprender las necesidades actuales y futuras, crear equipos FinOps eficaces, asociarse con proveedores y realizar un seguimiento continuo de las métricas clave de rendimiento. "FinOps es parte de la ecuación, pero desde la perspectiva del CIO, se necesita una visión de arriba hacia abajo que comience con la estrategia antes de hablar sobre sus componentes", afirma McMasters. Además, es necesario equilibrar la necesidad de autonomía del equipo de FinOps con la necesidad de control centralizado del CIO para obtener economías de escala y evitar costos descontrolados.

 

Planifique el ahorro de costes por adelantado

La optimización de costes comienza con la definición de los resultados comerciales deseados y la arquitectura de una solución rentable desde el principio, dice Jevin Jensen, vicepresidente de investigación de Intelligent CloudOps Market en IDC. Refactorizar las aplicaciones para aprovechar los servicios nativos de la nube es vital para maximizar el retorno de la inversión en la nube. "Refactorice sus aplicaciones para aprovechar los servicios web o las capacidades sin servidor, y rediseñe su infraestructura para optimizar el uso de recursos", afirma. De esta manera, puede aprovechar el enfoque ágil y bajo demanda de la nube con capacidad ilimitada sin salirse del presupuesto.

 

Sea estratégico con el precio de reserva

El precio de reserva para los servicios en la nube puede reducir los costes de uso de recursos hasta en un 70%, dice David McKee, quien en su rol de CTO fraccional, fundador de tecnología y líder intelectual de gemelos digitales en Counterpoint Technologies actúa como CTO a tiempo parcial para nueve empresas. en Estados Unidos y Europa. "Te están dando un descuento porque te comprometes a una cantidad fija".

Pero muchos CIO, preocupados por sobrepasarse del presupuesto, reservan con antelación demasiada capacidad. Por ejemplo, las organizaciones pueden comprometerse con contenedores que son demasiado grandes o reservar demasiado espacio en disco. Si bien tener ese colchón evita problemas presupuestarios no planificados en el futuro, muchos CIO desperdician dinero en cantidades sustanciales de capacidad reservada previamente que nunca utilizan, afirma McKee. Las estimaciones de uso deben ser más precisas y las almohadillas deben ser más pequeñas, afirma. "Sí, usted paga una prima si se excede, pero en muchos casos, incluso si se excede un poco, aún así ahorrará dinero". Comprender los diferenciales de precios entre los precios de reserva y los regulares es clave para realizar ese análisis.

A lo largo de los años, McMasters compró exceso de capacidad y esperaba tener suficiente. Hoy, afirma, funcionan con mayor precisión. Para obtener esa información, monitoriza el uso continuo y se reúne semanalmente o quincenalmente con líderes empresariales internos y con Microsoft, el principal proveedor de servicios en la nube de la ciudad, para revisar las necesidades actuales y futuras.

"Comprenda sus esquemas de licencias y políticas de uso, que pueden ser muy complicados", dice McMasters. “¿Qué pasa exactamente si vas y cuánto te cobrarán?” Pero aunque las previsiones de McMasters son ahora más precisas, todavía le gusta tener un colchón: se da un margen del 10% al 20% al reservar con antelación la capacidad, afirma.

 

Mida con frecuencia, controle constantemente

Para obtener conocimientos adecuados es necesario conocer los resultados empresariales deseados en general y para cada unidad de negocio, y un seguimiento continuo de las métricas clave. McMasters aprovecha al máximo las herramientas analíticas que Microsoft proporciona con los servicios de computación en la nube de Azure para ayudar con el análisis de optimización de costes, pero no se detiene ahí.

"También utilizamos Microsoft Power BI, una plataforma de experiencia del cliente para encuestar a los clientes, y revisamos los tickets de soporte para determinar dónde puede haber algún problema", afirma. “Necesitamos métricas concretas porque ejecutamos 800 instancias de computadoras en la nube. Al principio fue difícil porque hay muchas incógnitas sobre el uso de la capacidad, especialmente cuando se trata de cientos o miles de servidores. Nuestros mayores errores fueron sobreaprovisionar o pensar que teníamos suficiente CPU y que una aplicación se detuviera. Nos llevó algunos años determinar cuáles eran nuestras necesidades de capacidad”.

La automatización también es primordial aquí, dice el CIO de un importante fabricante con sede en Europa que pidió que no se publicara su nombre ni el de su empresa. "Implementamos soluciones de automatización para generar recomendaciones para los equipos de desarrollo, que son nuestros usuarios, e implementamos planes de ahorro para la mayoría de las cuentas, especialmente para los hiperescaladores", afirma. Luego está la limpieza. Su equipo lleva a cabo campañas anuales para contener los costes, limpiando cuentas no utilizadas, reduciendo los requisitos de espacio y liberando componentes no utilizados, por ejemplo. "También revisamos los SLA con nuestros usuarios finales y proveedores de servicios, e implementamos políticas y otras medidas para los clientes basadas en los acuerdos de licencia y las capacidades de los proveedores", afirma.

Otra forma de ahorrar dinero: permitir que la infraestructura se cierre o funcione a capacidad reducida fuera del horario laboral, dice McKee. “La mayoría de las organizaciones rechazan esto, pero en la práctica pueden hacerlo”, afirma. Por ejemplo, los sitios minoristas suelen tener momentos en los que muy poca gente compra.

En cuanto a métricas, la empresa fabricante europea cuenta con un equipo de seguimiento centralizado de todos los servicios en la nube que miden especificaciones generales, como capacidad, número de usuarios, suscripciones a servicios y disponibilidad. "Pero también hay métricas específicas de cada proveedor que definimos y construimos telemetría utilizando herramientas basadas en el uso y las necesidades", afirma el CIO. “Por ejemplo, si un proveedor de nube aloja un lago de datos que requiere datos de tecnología operativa para sincronizarse y retroalimentar un algoritmo de decisión en la línea de producción, medimos la latencia. Pero para otras herramientas donde la latencia no es crítica, no la medimos”.

 

Cultivar relaciones con líderes empresariales internos

"Comprender el valor empresarial que aporta la nube y su impacto en el estado actual y futuro del negocio es crucial para definir una estrategia a largo plazo al precio más bajo", afirma Radu Vunvulea, jefe de grupo de nube en la empresa con sede en Londres. La empresa de software Endava y agregó que también garantiza que la concesión de licencias se alinee con el modelo de negocio y el ciclo de vida de los sistemas asociados. Lograr esa alineación requiere un alto nivel de comunicación y colaboración entre todos los departamentos.

Para los CIO, eso significa construir relaciones sólidas con la alta dirección y los gerentes de unidades de negocios para que puedan planificar y optimizar el gasto en la nube, afirma McMasters. “¿Cuál es el argumento comercial para el uso de la tecnología y la estrategia para un período de dos a tres años, y dónde debemos estar dentro de dos o tres años a partir de ahora? Eso me ayuda a planificar”.

Los equipos de FinOps son fundamentales para el éxito, afirma Vunvulea. "Proporcionan a los CIO una visión general transparente del gasto en la nube entre proveedores de servicios, equipos y proyectos", afirma. "Tener un equipo dedicado responsable de rastrear y optimizar el gasto en la nube permite a los CIO comprender cómo las desviaciones de costes se alinean con los objetivos comerciales y de ingresos generales".

Jensen dice que muchas organizaciones grandes ya han creado estas organizaciones. "En este trimestre, el 74% de las grandes empresas informan que cuentan con equipos y procesos FinOps, frente al 61% en 2022", afirma. Esas empresas informaron un ahorro de costos del 30 al 35% en el primer año después de implementar equipos y herramientas FinOps.

“Las empresas a menudo implementan equipos FinOps para abordar los costes y los problemas insatisfactorios de retorno de la inversión en la nube una vez que surgen”, dice Jensen, pero es necesario contar con esos equipos desde el principio, antes de realizar nuevas inversiones. "Si no se colabora y no se responsabiliza a los equipos multifuncionales por los retornos esperados, los costes pueden salirse de control".

"Mantener los costes de la nube únicamente en TI es una receta para gastos fuera de control porque la empresa obtiene los beneficios mientras que TI asume los gastos y la culpa cuando se exceden del presupuesto", agrega Jensen. "El mejor acuerdo es tener un reembolso completo de los costes de la nube a la unidad de negocios o al grupo que solicita esos recursos".

La forma en que se organizan los equipos FinOps puede afectar en gran medida los costes operativos de la nube, afirma el CIO con sede en Europa. “Si Agile debería incluir FinOps o no es un tema de debate”, afirma. Aprendió por experiencia que no se puede permitir que cada equipo ágil elija sus propios proveedores de nube, seleccione sus propios servicios y realice sus propios pedidos. “Si llegas hasta el final e implementas FinOps en un entorno donde tienes plataformas utilizadas por más de un equipo, pierdes economías de escala. Esto crea muchas oportunidades perdidas y es uno de los puntos de debate con Agile: sin una supervisión de extremo a extremo en ciertos aspectos, ¿cómo se pueden alcanzar economías de escala? También se sacrifica la oportunidad de estandarizar la optimización, las operaciones, la gestión de la seguridad, etc.”, añade.

Con esto en mente, él y su equipo consolidaron todas las operaciones de la plataforma, incluidas las financieras, utilizadas por más de un equipo. Entonces crearon un equipo XaaS, llamado equipo Anything as a Service, que posee las mejores prácticas de operaciones en la nube, la gestión general de cuentas y las finanzas. El equipo de XaaS todavía permite que los grupos individuales hagan lo suyo, aunque les da la opción de que XaaS administre el servicio. "Pero si el servicio o proveedor que quieren utilizar es utilizado por otros grupos, entonces no hay otra opción", afirma. En última instancia, el equipo de la plataforma es propietario de las finanzas y de las operaciones de la plataforma, como la aplicación de parches, la seguridad y la optimización. El equipo solicitante trabaja únicamente en la capa de aplicación. "Ese es el compromiso que hemos construido para responder al enigma entre DevSecFinOps y economías de escala", afirma.

Por último, tenga cuidado con la resistencia dentro de los equipos cuando se trata de optimizar la eficiencia de costes. "A menudo existe una visión defensiva respecto de la eficiencia con nuestro gasto en infraestructura", dice McKee, y esa actitud puede extenderse rápidamente a toda la organización. La solución radica en hacer que esos equipos comprendan que se están involucrando en la innovación, no solo en un ejercicio de reducción de costes.

 

Sea personal con sus proveedores

Normalmente, sólo las empresas con compromisos plurianuales y planes de ahorro obtienen la atención personalizada de los hiperescaladores, afirma Jensen. Tener estos compromisos implementados aumenta la rentabilidad porque la retroalimentación personalizada sobre las configuraciones adecuadas de recursos y nuevos servicios web puede mejorar el rendimiento de las aplicaciones y reducir los costes. "Los equipos de FinOps deberían reunirse mensualmente para analizar las recomendaciones de sus hiperescaladores", afirma.

La comunicación abierta y transparente con los proveedores es esencial. Es importante recordar que estas organizaciones están dirigidas por personas, por lo que es clave construir relaciones en los niveles adecuados en cada organización, así como mantener reuniones periódicas con datos suficientes y transparentes de ambas partes para garantizar beneficios mutuos y sin resentimientos. McMasters, por ejemplo, se mantiene al día con la hoja de ruta de cada proveedor de nube y busca oportunidades para colaborar. Por ejemplo, Microsoft quería llegar a los municipios para su infraestructura de escritorio virtual, por lo que pudo llegar a un acuerdo en el que todos salían ganando para proporcionar esos servicios. "Sepa cuál es el mayor beneficio para ellos y qué hay en su hoja de ruta", aconseja. “¿Hay productos o cosas en su hoja de ruta que beneficien a ambas partes? En este caso buscaban oportunidades para demostrar su valía”.

También revisa la salud general y la dirección de los proveedores de servicios en la nube de la ciudad, lo cual es particularmente importante para los proveedores más pequeños y las nuevas empresas. “Buscamos transparencia”, afirma. "Los proveedores que son muy transparentes tienden a tener una hoja de ruta sólida y trabajamos mejor con ellos".

Y al revisar los contratos para su renovación, McMasters recomienda contratar una firma de analistas para ayudar a revisar los cambios en las licencias y otros factores de costes. "Tener un tercero ayuda a nivelar el campo de juego", afirma.

Los aspectos técnicos de la computación en la nube son la parte más fácil cuando se trata de optimización de costes (y la parte que muchos CIO se sienten más cómodos), pero cultivar relaciones con los proveedores y especialmente con los componentes internos es la clave fundamental del éxito.

"Para mí, la parte más importante de la optimización de la nube es comprender su propia organización", afirma McMasters. "Es fácil dar un paso en falso y compensar en exceso, especialmente en el aspecto tecnológico". Para optimizar el gasto en la nube es necesario aprovechar al máximo la tecnología y crear asociaciones sólidas con sus proveedores. "Sin embargo, las mejores relaciones que tenemos no son con los proveedores de tecnología, sino con nuestros otros ejecutivos", añade. Sólo cuando eso esté en su lugar podrá anticipar las necesidades y abastecerlas en consecuencia.

Establecer equipos de gobernanza de la nube y FinOps también es fundamental para obtener la información que los CIO necesitan para garantizar que los costes operativos de la nube sigan alineándose con los imperativos del negocio. Esos equipos deben medir la eficiencia del gasto en la nube, optimizar los costes, analizar el gasto y emitir informes para los líderes, afirma Vunvulea. Luego, los CIO deberían utilizar esa información para medir el valor de la nube en relación con las operaciones comerciales. "Comprenda cómo los KPI empresariales se relacionan con la nube y cómo se debe medir el valor de la nube desde el punto de vista empresarial", afirma.

Para lograrlo, los equipos de FinOps deben aprovechar los conjuntos de herramientas disponibles para el análisis y la optimización de costes, realizar limpiezas anuales para eliminar recursos innecesarios de la nube y monitorear el progreso, afirma el CIO europeo.

"Descubra dónde está gastando actualmente para asegurarse de poder explicar todas las partidas, mejorar el gasto donde se pueden tomar medidas inmediatas y monitorear la mejora continua", dice McKee. Y asegúrese de que sus equipos vean la optimización de costes de la nube como una forma de innovar, no solo como un ejercicio de reducción de coste.