Las siete métricas de TI que más importan

Las métricas son herramientas esenciales que ayudan a los líderes de TI a centrar sus equipos y recursos en importantes áreas del negocio, como la transformación y las operaciones. Sin embargo, aunque son muy útiles, las métricas también pueden ser peligrosas cuando se utilizan de forma incorrecta. Es fácil, por ejemplo, basarse en la métrica equivocada para hacer el seguimiento de una operación específica, un error que puede conducir a resultados inexactos o engañosos. Para complicar las cosas, está el flujo constante de nuevas métricas, muchas de las cuales todavía tienen que demostrar su valor a largo plazo.

Para el CIO que está montando un paquete de análisis que los líderes de la empresa pueden utilizar para obtener el impacto de las TI en las transformaciones y operaciones, el minimalismo de las métricas es clave. Hay que evitar el desorden y la confusión para centrarse en un conjunto básico de métricas fundamentales que proporcionen una visión clara de los problemas y retos críticos. Aunque se pueden añadir herramientas de análisis adicionales con el tiempo para aumentar e iluminar las tendencias importantes, es mejor empezar con unas pocas herramientas básicas.

A continuación, se presentan las siete métricas fundamentales que deberían estar presentes en el kit de herramientas de análisis de todo CIO.

 

1. Retorno de la inversión

Como desde hace años, el retorno de la inversión (ROI) sigue siendo la métrica central asociada a la transformación. "La transformación consiste en hacer negocios de forma diferente y generar valor", afirma Lou DiLorenzo, director general y responsable de programas y estrategias tecnológicas de los CIO de EE. UU. en Deloitte Consulting. Además de proporcionar información sobre el valor, el ROI, cuando se realiza correctamente, pondrá de relieve la propiedad conjunta entre el negocio y la TI que es necesaria para dar vida a la transformación.

El ROI del proyecto nunca debe ser definido por un solo director de proyecto de TI que trabaje en el vacío, advierte DiLorenzo. La planificación debe ser siempre un esfuerzo conjunto. Según este acuerdo, los usuarios de la empresa son los propietarios del numerador, es decir, la razón por la que se lanzó el proyecto de transformación, para aumentar el volumen de ventas, optimizar el margen mediante la fijación de precios, etc. El departamento de TI, por su parte, posee el denominador: el coste de entregar el trabajo a tiempo, dentro del presupuesto y con alta calidad.

"Cada parte tiene que cumplir con su obligación para que el proyecto tenga éxito, y la acumulación de una serie de proyectos exitosos que crean valor ayudará a transformar un negocio", dice DiLorenzo.

 

2. Valor empresarial entregado

Estrechamente relacionado con el ROI está el valor empresarial entregado. "Esta es la métrica más relevante para el negocio y ayuda a justificar la inversión que necesita la organización de TI para impulsar la iniciativa de transformación", reconoce Sameer Bhagwat, vicepresidente y director del Centro de Excelencia de Servicios Gestionados de Aplicaciones de la empresa de consultoría de TI Capgemini Americas.

Los proyectos específicos de transformación de TI suelen estar vinculados a las iniciativas generales de transformación digital de la empresa. Pero el éxito de estos proyectos todavía puede medirse por las métricas tradicionales de los costes del proyecto: plazos de implementación, funcionalidad entregada, etc. "La verdadera medida del éxito se basa en el valor empresarial aportado", afirma Bhagwat.

Según Bhagwat, la capacidad de vincular directamente la transformación de las TI con los beneficios empresariales fomentará una mayor colaboración entre los líderes de las empresas y de las TI. "También permite una mejor gobernanza en las iniciativas de transformación, ya que se priorizan las iniciativas que impulsan un mayor valor para el negocio".

Los beneficios empresariales pueden cuantificarse en tres dimensiones, admite Bhagwat: mejora de los ingresos, reducción de costes o mejora del capital circulante. "Esto permite comparar fácilmente todas las iniciativas para identificar las que ofrecen los máximos beneficios de transformación", afirma aquel especialista. "Cuantificar el valor empresarial esperado de una iniciativa de TI obliga a los equipos de TI a comprender mejor las implicaciones y el impacto de la iniciativa de transformación que están implementando."

 

3. Disponibilidad de aplicaciones en línea

Yan Huang, profesor adjunto de tecnologías empresariales en la Tepper School of Business de la Universidad Carnegie Mellon, afirma que la medición de la disponibilidad de las aplicaciones en línea proporciona una forma sencilla y objetiva de evaluar el rendimiento operativo de las TI. "Se puede medir, por ejemplo, haciendo un seguimiento del porcentaje de tiempo que la aplicación funciona correctamente y la media/varianza del tiempo que se tarda en prestar un servicio solicitado", afirma.

Huang explica que la disponibilidad y la eficiencia de las aplicaciones internas afectan significativamente a la productividad de los trabajadores, mientras que la disponibilidad y la eficiencia de las aplicaciones externas afectan en gran medida a las partes interesadas externas, en particular a la experiencia, la satisfacción y la retención de los clientes. "Todo tendrá un gran impacto en los resultados de la organización", señala. "Esta métrica es muy útil para que las organizaciones detecten y resuelvan problemas operativos e identifiquen áreas de mejora".

 

4. Compromiso del equipo de TI y del negocio

Matt Mead, CTO de la empresa de consultoría tecnológica SPR, cree que el compromiso de los equipos de TI y de negocio es una poderosa métrica para medir el éxito de la transformación. "Sabemos que los equipos experimentan un desarrollo psicológico a través de la formación, la tormenta, la norma y el rendimiento", dice. "También sabemos que se necesita tiempo para que los equipos conjuntos de negocio y técnicos, creados normalmente para una transformación organizativa, se fusionen y se pongan en marcha".

Mead señala que con frecuencia ve que los clientes no asignan el tiempo suficiente para que los cambios transformadores se asienten. En su lugar, los líderes de proyectos empresariales y de TI poco comprometidos declaran el éxito y pasan, prematuramente, a la siguiente etapa de transformación.

"La mejor métrica, especialmente durante el primer año de una transformación, es medir el nivel de compromiso de todos los miembros del equipo de negocio y de TI", aconseja. "Si el compromiso es alto, tienes la base sobre la que tener éxito", dice Mead. "Si el compromiso es bajo, tu transformación es defectuosa, y es probable el fracaso".

 

5. Calidad de la experiencia del cliente

Mientras que una iniciativa de transformación digital puede incluir una variedad de objetivos, tales como la mejora de la productividad, una mayor cuota de mercado o la optimización de los costes operativos, el éxito se define en última instancia por una sola cosa: cómo se sienten los clientes sobre la marca, el producto o el servicio de la empresa, dice Milind Damle, director de éxito del cliente en Infostretch, una firma de servicios profesionales de ingeniería digital. "Si sus iniciativas de transformación digital no mejoran la calidad de la experiencia del cliente, ¿son realmente significativas para lograr un crecimiento constante de los ingresos?", pregunta.

Damle señala que numerosos informes a lo largo de los años han descubierto que los clientes anteponen la experiencia al precio a la hora de tomar una decisión de marca.?"Esto hace que la experiencia del cliente sea la métrica más importante para medir el éxito de cualquier iniciativa de transformación", afirma.

 

6. Adopción y calidad

Al proporcionar una profunda visibilidad de la aceptación del producto o servicio en el mundo real, la adopción es una métrica de transformación esencial, afirma Adam Landau, CIO del proveedor de seguros de vehículos de transporte compartido y de reparto Buckle. "Cuando se miden las tasas de adopción de las características individuales, se puede empezar a ver qué funcionalidad es la más valiosa", dice. "El uso de estos datos deja claro dónde se debe hacer una inversión adicional".

Landau señala que es importante señalar y comprender las áreas específicas de alta adopción. "Esto podría ser la funcionalidad proporcionada, la facilidad de uso o incluso algo más", reconoce. "Esta información debe aplicarse luego a las características que tienen una menor adopción para que puedan ser refactorizadas para aumentar la adopción".

Landau considera que la calidad es la métrica de TI más importante para medir las operaciones. Las organizaciones que sufren de mala calidad tienden a tener un compromiso mucho menor de los empleados y los clientes y sufren una disminución de la productividad, explica. Cuando las organizaciones entregan productos de menor calidad, a menudo pierden un valioso tiempo y recursos para solucionar el problema.

 

7. Índice de deuda técnica

Una deuda técnica excesiva puede dañar de manera fatal incluso la iniciativa de transformación más prometedora. Cuando un proyecto se desarrolla y despliega con prisas, la calidad suele resentirse y la empresa debe revisarse inevitablemente para reparar los problemas de compatibilidad, las lagunas de seguridad, los problemas de rendimiento y otros diversos dolores de cabeza que agotan el presupuesto, dice Shafqat Azim, de estrategia y soluciones digitales en la empresa de investigación y asesoramiento tecnológico ISG. Azim cree que la deuda técnica es el mayor inhibidor del éxito de la agilidad y la transformación. "Gestionar la deuda técnica de forma activa como parte de las operaciones garantiza que una organización pueda transformarse según sea necesario, cuando sea necesario", afirma.

Azim sugiere utilizar un índice de deuda técnica para medir y seguir el gasto. "A nivel estratégico, la métrica más importante es el porcentaje del presupuesto tecnológico global que se asigna a la transformación", expone. "Es imperativo medir el porcentaje del presupuesto de tecnología que se asigna a tres áreas: dirigir el negocio, permitir la innovación incremental y permitir la innovación disruptiva". A nivel táctico, es fundamental medir el rendimiento y la velocidad de la transformación, añade.