¿Cómo pueden los CIO mitigar la fatiga de su plantilla TI?

Desde la pandemia desatada por la Covid-19, los trabajadores se enfrentan día tras día a una cantidad de cambios sin precedentes. Una situación que, además de mantenerles alerta con el sobresfuerzo que conlleva, termina por fatigarles. Precisamente con el firme propósito de aplacar ese cansancio y hastío, los CIO (Chief Information Officer, por su término en inglés) deben seguir cuatro pasos clave. Así lo revela la consultora tecnológica Gartner. “Todos los empleados de las organizaciones están lidiando con la aceleración digital, los despidos y salidas de personal, la adaptación a varios modelos de trabajo y un sinfín de interrupciones en su puesto habitual. Como consecuencia, están agotados”, asegura Daniel Sánchez-Reina, vicepresidente analista del sello. “Cuando no se gestiona, la fatiga de los empleados termina por afectar al éxito de las iniciativas tecnológicas”.

Así, aunque muchas organizaciones están diseñando potentes planes de gestión del cambio e implantando un cambio de cultura donde esto es necesario, muchos CIO todavía no obtienen los resultados que desean. Esto, dice Sánchez-Reina, se debe a que “pasan por alto un factor crítico: la fatiga del cambio”. En este sentido, Gartner define la fatiga por el cambio como la respuesta negativa de los empleados al cambio, incluyendo la apatía, el agotamiento y la frustración, perjudicando los resultados de la organización.

"La fatiga perjudica el rendimiento de un empleado de muchas maneras, incluyendo la apatía, el agotamiento y la frustración. También disminuye la capacidad de los trabajadores para tomar decisiones, resolver problemas complejos y comunicarse", afirmó Sánchez-Reina. Por ello, Gartner aconseja a los CIO que tomen cuatro medidas para reducir la fatiga del cambio en sus corporaciones.

Tratarlo como un problema de negocio

La investigación de la consultora ha concluido que ocho de cada diez CIO no hacen de la fatiga una parte habitual de sus conversaciones sobre iniciativas tecnológicas empresariales. "La mayoría de los CIO sólo trabajan con los socios empresariales para establecer los plazos de los proyectos y los planes de comunicación, y no tienen en cuenta el contexto de los empleados. En última instancia, no abordan la fatiga de los trabajadores", explica Sánchez-Reina.

Los directores de sistemas de información deben tener en cuenta la fatiga por el cambio en sus iniciativas de planificación añadiendo una evaluación de la misma. Debería organizarse como un debate con los socios empresariales. Esta discusión debería incluir, como mínimo, el nivel de esfuerzo que requiere cada iniciativa y cómo combinar el día a día con el proyecto.

Distribuir el liderazgo del cambio

Tener un único líder que se centre en conseguir que un proyecto, producto o iniciativa se haga a tiempo, aportará poca visibilidad del coste en fatiga de los trabajadores. Gartner aconseja a los CIO que establezcan un liderazgo distribuido, como asignar supervisores y responsables tácticos dispersos por la organización, que tengan un contacto más estrecho con los trabajadores y puedan cambiar de dirección cuando aumente la fatiga. El liderazgo distribuido también reparte la carga de la toma de decisiones, otra causa clave de estrés.

Implicar a las partes interesadas

Las organizaciones con más éxito toman decisiones sobre cómo ejecutar el cambio con la cooperación de los altos ejecutivos y los niveles organizativos inferiores. También implican a las partes interesadas de TI y del negocio en la gestión del cambio. "Los CIO deben crear equipos que incluyan expertos técnicos y de todas las funciones que afectará la iniciativa", continúa Sánchez-Reina. "La mezcla de personas con diferentes perspectivas contribuirá a la cohesión de las personas involucradas en el cambio". Los CIO también deben establecer directrices sobre cómo sus equipos deben hacer su trabajo, lo que ayuda a garantizar que los equipos multidisciplinarios compartan la responsabilidad de los resultados y se centren en la entrega de resultados empresariales, no simplemente en completar un plan de proyecto.

Cuidar las emociones

"Dado que un impacto emocional positivo o negativo construye una memoria duradera positiva o negativa en nuestro cerebro, es fundamental que los CIO creen un registro mental de tantos aspectos positivos como sea posible", infiere Sánchez-Reina. "Por ejemplo, algunas empresas incluyen sesiones de 'escucha de los inconvenientes' en el plan de cambio, donde los empleados tienen la oportunidad de compartir abiertamente sus preocupaciones. Esta iniciativa sustituye a los ocasionales momentos de desahogo frente a la cafetera o la máquina expendedora, haciendo que esas preocupaciones sean manejables”.