Los CIO abordan el impacto del trabajo híbrido

Después de los recientes despidos de alto perfil, muchos tecnólogos están buscando trabajo en un mercado que es diferente a cualquiera que hayan experimentado. Ahora se están creando más empresas para apoyar el trabajo remoto, lo que ofrece a los candidatos una gama más amplia de posibles empleadores. Los nuevos modelos de trabajo también benefician a las empresas, ya que ahora pueden contratar personas con habilidades raras y muy deseables, independientemente de su ubicación.

Sin embargo, algunas organizaciones aún insisten en que todos vengan a la oficina. Ed Toner, por ejemplo, CIO del Estado de Nebraska, tiene una política de 100% de trabajo en la oficina. “Cuando disminuye la interacción cara a cara, disminuye el crecimiento y el desarrollo profesional”, dice.

En el otro extremo, y a medio mundo de distancia, otras organizaciones aceptan empleados totalmente remotos, al menos para algunos puestos. “Cuando necesita trabajadores altamente cualificados en un país escasamente poblado, se beneficia de una política que permite el trabajo remoto en roles adecuados”, dice Jarkko Levasma, CIO del gobierno de Finlandia.

Sin embargo, en general, la mayoría de los líderes de TI ahora favorecen el trabajo híbrido, lo que generalmente significa al menos tres días a la semana en la oficina. Según el equipo de investigación de recursos humanos de Gartner, las expectativas de los empleados de un entorno de trabajo flexible han aumentado y el trabajo híbrido está claramente aquí para quedarse.

Los líderes de TI con visión de futuro ya han pensado mucho sobre cómo implementar mejor el trabajo híbrido y esto se extiende mucho más allá de la tecnología. También significa brindar apoyo emocional a una fuerza laboral dispersa. Los buscadores de empleo deben apuntar a empresas que aborden todas las necesidades de las personas que trabajan al menos a tiempo parcial desde casa.

Conseguir la tecnología adecuada

Lo más obvio que deben hacer los CIO para respaldar un entorno de trabajo remoto o híbrido es proporcionar la tecnología adecuada. Pero hay más que eso. “Tan pronto como comienzas a apoyar fuertemente el trabajo remoto, tu huella aumenta significativamente”, dice Irvin Bishop, Jr., CIO de la firma de ingeniería con sede en Kansas City Black & Veatch. “Esto aumenta significativamente las preocupaciones de seguridad”.

Black & Veatch admitía el trabajo remoto antes de la COVID-19, pero durante el confinamiento, implementaron más herramientas de colaboración, incluidas pizarras virtuales, encuestas y votaciones, para que las personas aún pudieran generar ideas y compartir perspectivas. “No siempre es fácil que las personas que no están en la misma habitación sean reconocidas y reciban el mismo tiempo al aire y atención”, dice.

La empresa, que ya admitía más de 100 sitios de oficinas diferentes, implementó herramientas de monitorización de sistemas virtuales adicionales para brindar soporte a una población más grande de trabajadores a domicilio. Estas herramientas aseguran que los sistemas estén funcionando, una tarea mucho más fácil cuando todos están en la oficina conectados a WiFi o Ethernet. Además, mantener la infraestructura funcionando sin problemas tiene una prioridad aún mayor cuando las personas están en remoto, porque no pueden hacer nada si no pueden conectarse.

Durante la pandemia, Bishop descubrió que los gerentes tenían que adaptarse a horarios radicalmente diferentes a medida que los empleados se acostumbraban a tener más control sobre las tareas. Comenzaban antes, terminaban más tarde o trabajaban en el horario que mejor se adaptaba a su estilo de vida y a su familia. “Ahora esperan ese nivel de autonomía”, dice Bishop. “Los gerentes tienen que estar atentos a estas nuevas expectativas”.

La multinacional francesa fabricante de neumáticos Michelin también apoyó el trabajo a domicilio antes de la pandemia, pero solo de forma excepcional. Alrededor del 10% de los empleados trabajaban desde casa de vez en cuando, e incluso para esas personas, era solo alrededor de un día a la semana. La empresa ya había realizado una actualización completa de su paquete de Microsoft a una solución de nube moderna en 2018, por lo que estaban bien preparados cuando se produjo la pandemia.

“Uno de los errores que cometimos durante el confinamiento fue que la gente apagara la cámara durante las reuniones de Teams para ahorrar ancho de banda”, dice Yves Caseau, director de información y digital del grupo en Michelin. “Rápidamente descubrimos que si el objetivo de una reunión es que las personas colaboren y sean creativas, es mejor que trabajen cara a cara. Pero si no pueden estar en la oficina, definitivamente necesitan cámaras encendidas. Así que aumentamos nuestro ancho de banda para soportar más tráfico de video”.

Al igual que Michelin, la empresa alemana de logística ferroviaria DB Schenker admitía el trabajo remoto de forma muy limitada antes de la pandemia. “Alrededor del cinco por ciento del personal trabajaba desde casa”, dice Fredrik Nordin, CIO de DB Schenker para Suecia, Dinamarca e Islandia. “Y esas personas solo trabajaron de forma remota un día cada dos semanas. Incluso con un número limitado de empleados que trabajaban desde casa antes de la COVID-19, cuando llegaron los bloqueos, estábamos bien preparados en términos de herramientas tecnológicas”.

Comprender el impacto emocional

Pero las herramientas tecnológicas no son suficientes para las empresas que han decidido apostar por un modelo de trabajo híbrido a partir de ahora. Lo que se necesita es más apoyo emocional y más trabajo en equipo. Según un informe de Gartner de mayo del año pasado, solo el 24 % de los trabajadores en entornos remotos e híbridos se sienten conectados con la cultura de su organización. ¿Y qué mejor que recurrir al departamento de RRHH para preguntas sobre el bienestar de los empleados? “El trabajo remoto ha disminuido el sentido de pertenencia y ha aumentado la sensación de soledad y aislamiento”, dice Kirsi Nuotto, vicepresidenta sénior y directora de recursos humanos de VTT, un instituto de investigación aplicada en Finlandia. “Durante la pandemia, capacitamos a todos nuestros gerentes en aptitudes emocionales”.

Los gerentes deben sintonizar cómo los empleados se las arreglan cuando están separados de sus equipos. Por ejemplo, Michelin descubrió que la gestión de la atención es aún más desafiante cuando algunos trabajadores son remotos y las personas tienden a realizar múltiples tareas incluso más que en la oficina. Además, trabajar desde casa amplifica parte del estrés. “La paradoja de la digitalización es que algunas de las buenas prácticas colectivas que ayudan a minimizar la sobrecarga están ausentes cuando trabajas solo”, dice Caseau. “Por ejemplo, tomar descansos breves para hablar de otra cosa con un colega no solo es esencial para la salud, sino que también contribuye a que el trabajo en equipo sea más eficiente”.

DB Schenker notó durante la pandemia que, aunque la eficiencia aumentó en el sentido de incluir más reuniones en un solo día de trabajo, la falta de conversaciones de pasillo y alineaciones espontáneas que actúan como el pegamento en una organización colaborativa tuvo que superarse programando aún más reuniones. .

“Aprendimos que trabajar desde casa, ya sea forzado o voluntario, se percibe de manera muy diferente de una persona a otra”, dice Nordin. “La alegría y la felicidad de una persona por no tener que viajar a la oficina es la peor pesadilla de otra. El trabajo remoto es muy duro para las personas cuyas personalidades anhelan la interacción con los demás”.

A pesar de estos desafíos, tanto Michelin como DB Schenker dicen que el entorno de trabajo flexible proporciona un beneficio neto. Ambas compañías ahora tienen una política híbrida, donde los empleados pueden trabajar desde una oficina en casa dos días a la semana.

Lo que es mejor para una nueva generación de empleados

Ahora que lo híbrido es normal para tantas empresas, la alta dirección busca ajustar el entorno de trabajo flexible. “Un año después de capacitar a todos los gerentes sobre la agencia emocional, vimos una mejora en 12 de los 14 marcadores psicológicos diferentes”, dice Nuotto. “Alentados por esta diferencia tangible, ahora hemos ampliado la capacitación para incluir a todos los 2200 empleados de VTT”.

Ella señala que muchas personas asumen que este tipo de capacitación se puede realizar en cuestión de horas. Pero hacerlo bien requiere no solo clases durante un período prolongado, sino también una forma de practicar las ideas. Los aprendices en VTT tienen compañeros de "sparring" para compartir sus ideas fuera de las horas de clase, por ejemplo.

Mientras tanto, en Kansas, Bishop dice que los gerentes deben ser más integradores en un entorno híbrido. “Si está facilitando una reunión híbrida, debe ser proactivo y preguntar específicamente si hay comentarios o preguntas de personas que no están en la sala”, dice. “Puedes usar técnicas, como Round Robin, para dar la vuelta a la mesa y la pantalla o el teléfono para obtener comentarios de todos. Otra opción es designar a un facilitador de reunión virtual para garantizar que las personas remotas puedan escuchar el diálogo, ver la presentación y contribuir igualmente a la reunión”.

Estas técnicas ayudan a generar confianza, mantener alta la colaboración y hacer que las personas se sientan mucho más incluidas. Los empleados quieren empatía por parte de la gerencia, y cuando encuentran una organización que les hace sentir eso, incluso desde su oficina en casa, les devuelven el favor a través de la lealtad y la productividad.

“Queremos ser el mejor lugar para trabajar en el planeta”, dice Bishop. “Estamos tratando de crear el mejor ambiente, para que a la gente le encante trabajar aquí”. La conclusión es que la nueva generación de empleados espera un entorno de trabajo híbrido y quieren contar con un apoyo total en su lugar de trabajo, donde sea que esté.