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Consejos para la promoción: cómo "contratar” desde dentro

Recurrir al personal actual para nuevas funciones puede mejorar la moral, la retención e incluso la contratación. Pero considerar a los candidatos internos para la promoción no está exento de riesgos y desafíos.

contratación

A la hora de cubrir un puesto vacante, la mayoría de los responsables de TI aspiran a conseguir una estrella que no sólo cumpla todos los requisitos, sino que además aporte experiencia y conocimientos técnicos que no están muy presentes en sus actuales filas de TI. Pero una solución mejor podría estar escondida a la vista: los profesionales de TI que ya tiene contratados.

Cuando se promociona desde dentro, "se eleva la moral de toda la empresa", dice Andy Byron, presidente de Lacework. "Cuando otros miembros del equipo ven que sus compañeros avanzan, se demuestra que la empresa está comprometida con el crecimiento y el desarrollo de los empleados".

Esta estrategia es estupenda para la retención e incluso la contratación, pero no está exenta de riesgos y desafíos. Abrir las funciones al talento interno puede causar estragos si acaba pasando por encima de los empleados actuales a la hora de realizar la última contratación, o si descubre que un miembro clave del personal técnico no está tan interesado en la gestión de personas como ellos —o usted— pensaban en un principio. También puede ser contraproducente si el éxito depende de la experiencia que aún no ha ofrecido a quienes decide promover al puesto.

Sin embargo, hay estrategias para gestionar todo esto. Para ayudarle a promocionar desde dentro con un mínimo de retroceso, hablé con CIOs, líderes tecnológicos y otros expertos que han luchado con, y dominado, el arte de decidir cuándo contratar y cuándo promocionar.

 

¿Promocionar o contratar?

Decidir cómo cubrir un puesto vacante es una decisión nueva cada vez. A veces será obvio que necesita contratar a nuevas personas. Puede que simplemente no tenga suficientes puestos. "O tal vez necesite llenar un vacío técnico en la organización", sugiere John Roman, CIO de The Bonadio Group. "Por ejemplo, si se está embarcando en una iniciativa de RPA [automatización de procesos robóticos], es posible que desee un experto en la materia que pueda examinar el terreno."

Sin embargo, encontrar un candidato externo con las habilidades que necesita no suele ser una tarea fácil. Y tiene repercusiones que deberían formar parte de su árbol de decisiones.

"Empiece por preguntarse: ¿necesitas sinceramente un nuevo unicornio?", dice Susanne Tedrick, especialista en computación en la nube de Microsoft y autora de Women of Color in Tech. Porque hay una razón por la que todo el mundo los llama así. "Es probable que no existan. Y si existen, va a costar mucho tiempo encontrar uno y se pagará mucho dinero".

Una mejor idea, dice Tedrick, es "centrarse en el futuro inmediato a corto plazo y pensar en lo que se necesita. A continuación, examine el conjunto de habilidades actuales de su personal y pregúntele si puede hacerlo. ¿Sería un esfuerzo? ¿Existen oportunidades para mejorar las competencias?

Esto puede parecer más trabajo que redactar una descripción del puesto, pero la recompensa puede ser enorme en términos de contratación —a la gente le gusta trabajar en empresas que hacen esto— y de retención porque la gente no tiene que irse para avanzar en su carrera.

"En todas las entrevistas que he realizado, y si se observan los datos sobre las razones por las que la gente se va, es por la falta de visibilidad y movilidad de la carrera", reconoce Mari Kemp, vicepresidenta senior de RRHH de Ease.

Incorporar a un unicornio también supone una gran cantidad de trabajo, incluso después de que se incorpore a la oficina.

"Uno de los principales valores añadidos de la promoción interna es que se consigue a alguien que entiende los sistemas que tienes, las aplicaciones que utilizas, tu red y tus usuarios", admite Matt Radolec, director senior de Arquitectura de Seguridad y Respuesta a Incidentes de Varonis. "También puede ser una persona apasionada, que haya invertido en su negocio y que esté muy alineada con su misión. Eso no se puede sustituir. No rápidamente".

Pero cada vez que se cubre un rol, la respuesta nunca es obvia.

"Siempre empezamos por quién podemos promocionar desde dentro", coincide Zack Rosen, cofundador y CEO de Pantheon. "Pero cada decisión depende del caso. Hay que hacer cálculos. Este es el arte del liderazgo, y una de las razones por las que el liderazgo es tan difícil. Son decisiones difíciles, de las que hacen falta".

 

Cómo saber a quién promocionar

A no ser que tenga mucha suerte, su equipo es probablemente una mezcla de personas promocionables y otras que no quieren o no están preparadas para ascender. Esperar a que alguien pida un ascenso no es un buen filtro para identificar quién es quién. Algunas personas tienen ganas pero carecen de habilidades. Otras son reticentes pero serían excelentes líderes. La mayoría necesita tutoría o formación para dar el salto.

"Yo dependo de mis líderes senior para que me digan quién es promocionable", dice Roman, del Grupo Bonadio. "Buscamos personas con personalidad, motivación y empuje. Podemos formar a la gente en tecnología. No se puede entrenar la motivación o la dedicación". ¿Y después? "¿Tienen ya una habilidad que se ajuste a la promoción? Por ejemplo, digamos que quiero ascender a alguien a administrador de Azure. ¿Tiene alguien un poco de experiencia? Tal vez sea sólo una cuestión de conseguirles un poco de entrenamiento formal de Azure?"

Sin embargo, el hecho de que alguien encaje bien no significa que lo quiera. Especialmente en el ámbito de la tecnología, hay muchas personas que no quieren gestionar personas, no están interesadas en los roles de liderazgo y no quieren nada más que perfeccionar sus habilidades técnicas. Nunca es una buena idea promocionar a alguien que no quiere, pero a veces es posible convencerle.

Existe esa persona que tiene un gran don de gentes, que se lleva bien con todo el mundo, que puede pensar en el panorama general y en el papel de cada uno en él, pero que no quiere ser gerente. "Dígale que le vendría muy bien ser gestor de proyectos", sugiere Roman. "Eso combina la gestión técnica y la de las personas, pero no es realmente una función de gestión".

Quizás en el camino descubran el deseo de liderar. Mientras tanto, usted tiene un gestor de proyectos.

 

El peligro de no promocionar

Cuando se abre un puesto a candidatos tanto internos como externos, se expone al equipo a la posibilidad de una gran decepción si se presentan y no consiguen el puesto, lo que puede ser contraproducente de forma imprevista.

"Creo que siempre es bueno empezar promocionando desde dentro, para ofrecer todas las oportunidades a tu equipo", expone Steve Fairbanks, director de tecnología de O.C. Tanner. "Pero hay algo muy desmoralizante cuando los candidatos internos se presentan y acabas contratando a un candidato externo. A menudo, los candidatos internos que no consiguieron el puesto abandonan la empresa".

Es importante tener cuidado para evitar esto en el proceso que lleva a la decisión, ofrece Fairbanks. "Comunique en exceso que estas personas son valoradas y que —consigan o no el puesto— habrá otras oportunidades en el futuro".

 

El truco de alto nivel que simplifica los ascensos

Sin embargo, existe un sencillo secreto para dominar las incómodas conversaciones en torno a los ascensos y evitar que los miembros descontentos del equipo miren hacia la salida. Se trata de examinar las descripciones de los puestos de trabajo, trazar las trayectorias profesionales de cada miembro del equipo y dejar claros esos mapas a los empleados y a los directivos.

"Los ascensos no deben ser algo repentino en el que se tome una decisión en el último minuto", dice Kemp. "Hay que elaborar un plan intencionado, una hoja de ruta para los ascensos. Sin eso, los empleados creen que el directivo debe dirigir su carrera, mientras que los directivos piensan que es el empleado quien la dirige. Y acaban por no tener nunca discusiones sanas sobre el movimiento de la carrera".

Saber hacia dónde va su trabajo debería estar incorporado al mismo, desde el primer día.

"Los líderes deberían estar siempre formando a sus propios sustitutos", coincide Len Covello, director de tecnología de Engage People. "Deberían estar activamente haciéndose obsoletos a sí mismos. De hecho, deberían estar entrenando a su equipo para formar a alguien que ocupe sus funciones."

Hacer esto significa que todos están pensando en ascender, todo el tiempo. Y siempre saben a dónde van.

Una vez que se tienen claras las vías de acceso desde los puestos de entrada hasta el liderazgo, es fácil ver dónde hay que desarrollar las habilidades.

 

Asegúrese de que el mapa incluya la mejora de las competencias

Radolec, de Varonis, es partidario de la formación en cascada desde arriba hacia abajo, y utilizó esta idea para mejorar las competencias de todo un equipo y formar un nuevo departamento.

"Teníamos un equipo de seguridad interno, pero queríamos crear un equipo de seguridad con la misión de ayudar a los clientes", explica. "Cogí a personas que eran tecnólogos, competentes en Active Directory o ingeniería de sistemas, y las convertí en profesionales de la seguridad. Para ello, tomamos todo aquello a lo que pensábamos que estarían expuestos en el día a día y lo agrupamos en una experiencia de formación."

Crearon un programa de formación intensivo de 90 días y lo combinaron con la experiencia laboral diaria, empezando poco a poco, hasta que fueron capaces de ofrecer lo que la empresa necesitaba. Fue un enfoque de "arrastrarse, caminar y correr", dice Radolec.

El mismo enfoque puede utilizarse para ascender a una persona a un puesto para el que todavía no tiene las habilidades necesarias, dice Tedrick, de Microsoft. "Puede que una persona tenga la mitad de las cualidades que quieres para el puesto. En lugar de buscar una contratación externa, dale unas cuantas tareas de ampliación para que pueda aprender las habilidades. Esto demuestra que ves su potencial y que inviertes en ellos".

 

Acabe también con sus prejuicios

Si observa a su equipo y no ve a nadie que crea que está preparado para pasar a un puesto directivo o para pasar al siguiente nivel, tómese un minuto para examinar sus prejuicios. ¿Sólo ve a las personas que crees que están preparadas? ¿Qué significa eso para usted?

"Presionamos a los directivos para que no se fijen sólo en un tipo de persona", dice Kemp, de Ease. "Los directivos masculinos asumen automáticamente que otros directivos masculinos están preparados para la promoción. Les ayudamos a mirar también a las mujeres de su departamento".

Especialmente cuando se trata de puestos de liderazgo, las estadísticas muestran que las personas que hacen la promoción muestran un claro sesgo hacia los hombres.

"Una vez que empezamos a hablar de nivel superior y ejecutivo, algo sucede", coincide Tedrick. "El enfoque en la diversidad se desvanece".

"Hable con las mujeres", expone Kemp. "Habla con las personas infrarrepresentadas de tu departamento. ¿Cuál es su plan de carrera? El CIO, el líder, tiene la responsabilidad de ayudarles a llegar a ese punto y proporcionarles el desarrollo adecuado para que sean capaces de lograr lo que sea que la hoja de ruta tenga para ellos".



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