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Juan Manuel García (CIO de Repsol): “El cambio disruptivo que supone la IA generativa está a la altura del que provocaron los móviles o internet”

Juan Manuel García, CIO y CDO de Repsol, reflexiona sobre la transformación que está experimentando el rol del CIO y la función de TI en general y en el gigante energético en particular con el auge de la IA generativa y el modelo de software como servicio y de nube. El experto considera la tecnología de moda como la “más disruptiva que recuerda”, una tendencia que va a cambiar, asegura, la forma de construir la tecnología en el futuro.

Juan Manuel García, CIO de Repsol
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 Esther Macías / Imagen: Juan Márquez

“Si los CIO no entendemos el cambio económico que supone el software como servicio, el impacto de la IA generativa en la conformación del área de TI y que esta última debe ser una palanca de transformación de la compañía es que no estamos viendo el partido”, espeta Juan Manuel García, CIO y CDO de Repsol a CIO España, en una entrevista realizada a finales de año en la sede de la compañía en Madrid. 

García tiene claro que su rol, ahora, tiene que ser el de un ‘box to box’, como se denomina en la jerga del fútbol a aquellos jugadores capaces de defender y atacar a la vez o, como él mismo explica: “Estar en la operativa tecnológica, pero también entender cómo solventar los problemas, dimensionar bien los equipos, estar atento a los costes e inmerso en la estrategia de negocio, porque es una palanca de transformación de éste”. 

Ingeniero informático de formación y un apasionado de la tecnología desde que empezó a programar con un Commodore 64 con sólo 12 años de edad, García está al frente del área de Tecnología y Digital de la multinacional energética española desde septiembre de 2022, aunque es un amplio conocedor de una casa donde lleva más de 17 años de recorrido profesional. Allí ha vivido de primera mano la apuesta del grupo por la transformación digital, que se inició en 2018 con un primer programa de digitalización que forma parte de la estrategia corporativa, al que siguió otro más ambicioso en 2021, que abarca hasta 2025 y del que la compañía ya está obteniendo buenos resultados.

Él mismo ha liderado la creación, en 2023, del primer Centro de Competencias del sector energético europeo especializado en inteligencia artificial generativa, una tendencia que, asegura, supone un cambio disruptivo del mismo calado que el trajo consigo el auge de los móviles e internet y que va a modificar por completo la forma de desarrollar tecnología en el futuro.

 

Ha superado ya el primer año como CIO y CDO de Repsol. ¿Cómo describiría este periodo y la transformación de su propio rol? 

Mi valoración es muy positiva, aunque esto es algo que deberían decir mis clientes, mis colaboradores y, en última instancia, mi jefe. Lo que sí es cierto es que el rol de CIO, y esto nos pasa a todos los que desempeñamos esta función, está cambiando de manera sustancial. Por un lado, el área de TI está dejando de ser un commodity como era antes, cuando te medían por lo barato o eficiente que eras en tus costes, y se ha convertido en una palanca de transformación de la compañía.  

En una transformación digital como la que vive la sociedad, las herramientas digitales son fundamentales. Se dice que todas las compañías van a ser empresas de software. Aunque no creo que sea así —nosotros vamos a seguir teniendo activos industriales muy importantes— ya empezamos a tener activos digitales casi tan importantes como los industriales. Por ejemplo, Waylet [la app de Repsol para pagar en las estaciones de servicio del grupo, abonos con el móvil en comercios y gestión de parquímetros y movilidad eléctrica] es un activo digital que puede ser tan relevante como una factoría de GLP [gas licuado del petróleo] o incluso más, porque a través de él pivota toda nuestra estrategia de multienergía. 

La segunda palanca de transformación de nuestra función viene derivada del cambio que experimenta el mercado del software, que antes funcionaba con el modelo de licencias tradicionales y ha evolucionado al de 'software como servicio' y cloud, siendo una opción que empieza a generar ciertas tensiones en los costes. Ahora los proveedores de software se han movido a la nube, donde, en teoría, dan un servicio más integral, pero con el riesgo para el cliente de que el día que decida no seguir pagando por éste deja de tener todo. Y una vez que se introduce un sistema en el modelo de software como servicio, no es tan fácil volver atrás por el fuerte vendor lock-in que existe. 

El tercer factor de cambio es la velocidad a la que ocurre todo en el ámbito empresarial en general y en el de las TI en particular, lo que dificulta enormemente definir una estrategia a medio plazo. Y la guinda del pastel es la aparición de la IA generativa, que está transformando todo. 

 

 

"En Repsol, una de las palancas claves de la transformación digital es que ésta pertenece a los negocios, no al área de TI"

 

 

¿Cómo impactan estos tres factores en el rol del CIO? En que pasamos a ser un ‘box to box’, que es como se llama en el mundo del fútbol a los jugadores que son capaces de defender y atacar a la vez. Es decir, el CIO tiene que estar en la operativa tecnológica, pero también entender cómo solventar los problemas, dimensionar bien los equipos, estar atento a los costes e inmerso en la estrategia de negocio, porque es una palanca de transformación de éste. Es un rol que debe entender la parte técnica, saber cómo funciona el modelo en la nube (sobre todo el multicloud), liderar proyectos claves para su compañía y ser capaz de sentarse con el resto de los líderes de negocio para saber cómo habilitar la tecnología que permita conseguir los objetivos estratégicos. 

En Repsol, una de las palancas claves de la transformación digital es que ésta pertenece a los negocios, no al área de TI. Pero para habilitar esta transformación, tenemos que entender qué quieren construir los negocios; por ello, de forma recurrente, nos sentamos con los responsables de las distintas áreas para conocer su estrategia y planificar a tres o cuatro años. Y, en lo que respecta a cómo actuar frente al cambio del mundo y del modelo de TI, la clave es diversificar, no apostar solo por un proveedor o una tecnología, aunque aquí sí creo que la IA generativa va a cambiar todo. 

 

Hace un año nos comentaba que el 60% de la transformación digital de la compañía se basa en IA. ¿Esto sigue siendo así o ha aumentado? ¿Qué impacto está teniendo la nueva ola generativa?  

Muchos de los casos digitales que tenemos —550 de la primera ola de nuestro plan de transformación digital y parte de la segunda que ya hemos lanzado, calculo que un 65%— se basan en IA. Cuando hablamos de esta tecnología tenemos que distinguir dos tipos. Uno es el convencional, los modelos de machine learning, con los que, desde la primera ola de nuestro plan, hemos construido una plataforma donde albergamos y operamos todos estos casos. Esto ya lo tenemos muy procedimentado y con abundantes proyectos en operación.  

El otro tipo es la IA generativa, que es un mundo completamente diferente. ¿Por qué es disruptiva la IA generativa? Por algo que valoramos especialmente los que somos informáticos y nos apasiona este mundo —yo, de hecho, empecé a programar con 12 años en un Commodore 64—. Antes, para sacar partido a un ordenador, tenías que disponer de un conocimiento experto y saber qué decir a la máquina y cómo pedirlo. Con el paso del tiempo y el desarrollo de las interfaces gráficas esto se ha ido simplificando. Pero la IA generativa permite a los ordenadores entender el lenguaje natural y esto supone un salto disruptivo inmenso. Nos permitirá evolucionar hacia aplicaciones conversacionales. Por ejemplo, un geólogo experto no tendrá que conocer al máximo la aplicación sino solo qué y cómo pedirle a su ordenador lo que necesita y ésta lo hará por él. 

 

 

"La IA generativa permite a los ordenadores entender el lenguaje natural y esto supone un salto disruptivo inmenso"

 

 

Según un estudio de Microsoft, uno de los grandes impulsores de este mercado, quienes mejor manejarán este tipo de herramientas no son los nativos digitales, sino los perfiles que saben gestionar equipos y proyectos porque serán aquellos que sepan solicitar mejor a la máquina y de forma más clara qué necesitan que haga. 

Sí. Estuve recientemente en Redmond, en el CIO Summit que organiza Microsoft, donde varios directivos pudimos reunirnos con el CEO de la compañía, Satya Nadella. La apuesta que está haciendo la compañía es muy interesante. El propio Nadella comentaba que Microsoft “es una compañía copiloto”. Ha apostado todo por ser una empresa de IA.  

Cuando entiendes el cambio tan disruptivo que supone la IA generativa, que está a la altura del que provocaron los móviles o internet, comprendes también que se tiene que transformar la arquitectura y los paradigmas de cómo hay que construir la tecnología a futuro. El estadio ideal sería que, en vez de disponer de muchas pantallas, tengas un Copilot al que le pidas cosas, se conecte por detrás a aplicaciones y te las vaya contando. El aumento de la productividad es impresionante aquí. 

 

Imagino que el cambio cultural también. ¿No es este el grandísimo reto de apostar por la IA generativa en una empresa? ¿Cómo trabajan en este aspecto en el centro de competencia que han creado en torno a esta tecnología

Hay varios desafíos y trabajamos en todos desde el centro de competencias de IA generativa que montamos en mayo de 2023, siendo, por cierto, los primeros del sector en llevar a cabo una iniciativa de este tipo. En este contamos con diferentes líneas de trabajo dirigidas a maximizar la productividad de los empleados y de los negocios, observar cómo impacta la IA internamente en nuestras áreas de Tecnología y Digitalización y analizar todo lo relacionado con el cumplimiento de la regulación, la ética y la seguridad. 

Cuando montamos el centro hicimos una ronda por todos los negocios, celebramos más de 15 workshops e identificamos hasta 200 oportunidades de usar la IA generativa. Ya estamos ejecutando todo esto. Además, organizamos los HackIA, hackatones para acelerar proyectos de inteligencia artificial. En el último que hicimos, tres de los casos que presentaban los seis equipos participantes era de IA generativa. En el anterior, todos eran de IA generativa. Todos estos proyectos terminan en nuestro programa digital y se ejecutan. 

Pero los retos, como decía, son muchos. Por un lado, los geopolíticos, que habrá que resolver y que impactan en el acceso a las materias primas, al suministro energético, etc. Las propias tecnológicas, como Microsoft, se están comprometiendo a que sólo la energía verde alimente sus centros de datos. Y a esto se suman los retos de la ética, la seguridad y el cumplimiento con la regulación. Desde luego, lo que sí es importante es que la IA esté regulada y que lo esté bajo un componente ético. La regulación —lo ideal es que hubiera unas reglas claras e iguales en todos los países— va a ayudar a que la IA generativa sea más segura y avance más rápido.  

Por otro lado, el uso de la IA va a cambiar la forma de trabajar de los empleados y es clave acompañarlos en este proceso. Nuestra línea de trabajo dirigida a potenciar la productividad de los empleados tiene un foco muy importante en la gestión del cambio. En Repsol teníamos una Data School que estamos transformando en una Digital School y donde formamos a los empleados para sacar partido de estas nuevas tecnologías. Ya estamos viendo cómo funciona Copilot de Microsoft. Cuando entiendes el potencial de la herramienta, uno de los retos que hay que abordar es la gestión del cambio que implica para sacar partido de la misma. Pero somos positivos porque es un cambio mucho más sencillo que otros: no es lo mismo que alguien trabaje con un lenguaje natural que con una pantalla negra. 

 

¿Puede contar de forma más específica cómo va a impactar la IA generativa en la gestión de las propias TI? 

Estamos trabajando en pensar cómo va a ser el área de TI dentro de cuatro años. Tradicionalmente, creábamos infraestructuras y hacíamos aplicaciones que utilizaban nuestros empleados/usuarios. Pero esto ha cambiado. Por un lado, no tenemos tantas infraestructuras porque unas están en la nube y otras como ‘software as a service’. Hace ya dos años y medio empezamos a ir a un modelo DevOps que implica impulsar la automatización de estas infraestructuras de forma remota o por parte de los equipos de desarrollo. 

La siguiente derivada, la IA generativa, es más disruptiva: potencialmente, nuestros usuarios tendrán muchas más capacidades de autoservicio y terminarán haciendo sus propios programas, porque esta tarea será mucho más sencilla (en muchos casos, consistirá en pedir al ordenador que nos haga algo). Por tanto, el rol del área de TI ya no será programar sino habilitar que toda esta tecnología esté disponible para los empleados porque va a maximizar la productividad de la compañía. Entender rápidamente el potencial de esta tecnología, aplicarla y ponerla en el roadmap estratégico de la empresa es fundamental y para las áreas de TI cambia todo.  

Si los CIO no entendemos el cambio económico que supone el software como servicio, el impacto de la IA generativa en la conformación del área de TI y que esta última debe ser una palanca de transformación de la compañía es que no estamos viendo el partido. 

Hay ciertos axiomas sobre los que se han conformado las áreas de tecnología y digital que han cambiado. Cuando yo estudiaba informática, nos decían que lo adecuado era comprar software, no desarrollarlo internamente, pero este axioma y el de que TI tiene que ser un commodity orientado a la eficiencia han cambiado por completo porque, si no, no podremos satisfacer los objetivos que requiere el negocio. Además, no sé hasta qué punto se mejora un TCO (el coste recurrente de las aplicaciones) de un software al comprarlo bajo un modelo ‘como servicio’ frente a la opción de fabricarlo. Los problemas que puede implicar el desarrollo propio (por ejemplo, si el programador se va de la compañía, puede ser más difícil cambiar un programa) ahora puede resolverlos la IA generativa. Así que ahora igual sí tiene sentido desarrollar internamente los sistemas core, que aportan una ventaja competitiva a la organización. Este es, por ejemplo, el caso de nuestra aplicación Waylet. 

 

 

"Entender rápidamente el potencial de la IA generativa, aplicarla y ponerla en el roadmap estratégico de la empresa es fundamental y para las áreas de TI cambia todo"

 

 

Son cambios que conllevan un 'reset', una renovación absoluta de los procesos.  

El gran reto que implica la IA generativa, más allá de la gestión del cambio, es desaprender. Lo fácil es ver el iceberg por fuera. A corto plazo, a todos se nos ocurre que esta tecnología maximiza la productividad de los procesos actuales, y un claro ejemplo es el del departamento legal. Pero lo difícil es llegar a pensar en los procedimientos sin el marco que tenemos ahora, partir de cero, cambiar nuestra mentalidad de trabajo. Si no lo hacemos en un plazo de tres o cuatro años estaremos fuera del mercado.  

 

Ha mencionado varias veces a Microsoft durante la entrevista. Supongo que es el gran socio de Repsol en toda esta estrategia de IA generativa... 

También trabajamos con open source. Estamos viendo diferentes opciones, aunque Microsoft es uno de nuestros partners preferentes del centro de competencia de IA generativa, tenemos una relación excelente con ellos y nos sentimos muy cómodos. En esta tecnología, creemos que Microsoft, junto con Google, son los mejores de lejos. Pero en el centro de competencias probamos de todo. Esto no pasa sólo por un proveedor. 

 

Como veíamos, Repsol trabaja en transformación digital desde hace años y la compañía ha desarrollado dos programas específicos para acelerarla. ¿Hasta qué punto les ha cambiado el paso el auge de la IA generativa? 

En 2018 abordamos la primera gran ola digital con un programa cuyo objetivo era obtener un impacto económico de 600 millones en cinco años, objetivo que cumplimos. En 2021 pusimos en marcha un segundo programa a tres años, hasta 2025, con 500 millones de euros como objetivo. Este programa abarcaba diferentes líneas muy bien construidas. Hemos construido un marco común donde encajan bien todas las iniciativas de los diferentes negocios.  

Se trata de seis líneas de desarrollo digital pensadas para mejorar la visión transversal de todos los negocios; maximizar la automatización e integrar el OT con la IT; impulsar la productividad de los empleados; fomentar una visión centrada en el cliente; potenciar la sostenibilidad; y hacer más flexible a la compañía de forma que sea capaz de moverse y tomar decisiones más rápido a medio y a largo plazo. La línea común de todo este framework es IA generativa que, por otro lado, permite entender y gestionar mejor la incertidumbre, con modelos estocásticos 

¿Dónde estamos ahora? En el pico del iceberg, los casos que se ven fácilmente; ya tenemos identificados unos 150 casos de uso que se ejecutarán. Lo difícil, insisto, es cambiar el marco y salir ‘fuera de la caja’ para ver qué podemos hacer diferente con la IA generativa. 

 

El actual es un momento complejo, pero a su vez apasionante para un CIO. 

Desde el punto de vista de TI, dejar de ser un actor secundario para ser un actor principal es muy bueno. Eso sí, conlleva una gran responsabilidad. Desde luego, te tiene que gustar y a mí me encanta. Adoro mi trabajo y mi compañía es increíble. 

 

¿Y cómo ve a la competencia de Repsol, los otros gigantes del mundo de la energía, en esto de la digitalización? 

Fuera de España el nivel es alto, pero dentro hay mucha estrategia digital ‘de revista'. Para nosotros, la transformación digital no es una estrategia de comunicación o de marketing, nos la creemos realmente, es parte de nuestra estrategia corporativa desde 20218 y los primeros que la impulsan son los miembros del comité ejecutivo. 

 

Esto último es clave para que funcione. 

Sí lo es, y la prueba es que, para la aprobación de la segunda ola del plan digital, que acabamos de perfilar en una reunión en Londres en septiembre de 2022 en la sede de nuestro socio Microsoft, fue todo el comité ejecutivo al completo.  

 

 

"¿Qué espero para 2024?: seguir aportando resultados a la vez que nos transformamos, porque en 2027 tenemos que ser un área de TI diferente"

 

 

¿Cuántas personas forman parte actualmente del equipo de TI? ¿Y qué presupuesto manejan para 2024? En 2023 destinaron 230 millones de euros a proyectos y casos digitales. 

Tenemos unas 700 personas internas, unas 4.000 si contamos también a los externos. Respecto al presupuesto, lo vamos a aumentar porque hay una apuesta clara por la transformación digital por parte de Repsol.  

Desde que adquirimos la canadiense Talisman Energy en 2015 hemos ido eficientando la función de TI, pero ahora el foco se centra en la transformación digital del grupo. Esto, por defecto, nos va a incrementar los costes en TI. Pero cuando eres una palanca de transformación no es tan importante focalizarte en el coste sino en el impacto. Si traes más beneficios y ahorros desde el punto de vista de la operación de negocio, al final TI es un caso de negocio más. 

En 2023 hemos logrado los objetivos propuestos en la segunda ola del programa de digitalización, hemos gestionado el presupuesto de forma eficiente y el despliegue de proyectos ha sido bueno. ¿Qué espero para 2024?: seguir aportando resultados a la vez que nos transformamos, porque en 2027 tenemos que ser un área de TI diferente. 

 

Como no podía ser de otra manera, a lo largo de esta entrevista hemos hablado mucho de la IA generativa, tecnología que está eclipsando, al menos desde el punto de vista mediático, a todas las demás tendencias, pero ¿cómo ve otras como la computación cuántica, el metaverso, etc.? 

Forman parte del radar tecnológico que tenemos en la casa. No hay que apostar por todas las tecnologías al 100% pero sí hay que visualizarlas, entenderlas, ver cómo aplican a tu negocio y apostar por las que de verdad interesan. Por ejemplo, la computación cuántica, por sí sola, y esto es una percepción mía, tiene un recorrido más o menos acotado, pero con un coprocesador en una arquitectura híbrida con HPC e IA es una apuesta clara para ciertos problemas que ahora nos llevan años y que se pueden llegar a hacer en meses. 

 

De todas las tecnologías que ha vivido a lo largo de su carrera profesional, con más de dos décadas a sus espaldas, ¿con cuál se queda? ¿Cuál le ha impactado más? 

De lejos, la IA generativa. Llevamos toda la vida intentando hablar el lenguaje de los ordenadores y ahora estos están aprendiendo nuestro lenguaje. Ese sí es un salto disruptivo. El segundo es que es un motor racional, piensa, no tiene conciencia, no es listo, pero racionalmente sí es inteligente. Si entiendes que, además, te simplifica y maximiza el acceso a la tecnología, la IA generativa es la tecnología más disruptiva que yo recuerde. 



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